化工企业班组星级评价管理

文/中昊晨光化工研究院有限公司

化工企业班组星级评价管理背景

加强科技型企业建设，提升管理水平的需要

班组是企业的最基层组织，科技型企业对班组建设管理提出了更高要求。科技型企业不仅需要具备强大的科研实力，更需要建立一支能够将科技成果转化为现实生产力的优秀班组队伍。班组虽小，但将众多的班组凝聚起来，就会在企业管理中产生举足轻重的影响。如果将企业比作一座大厦，班组则是构建这座大厦的基石，起到稳定、支撑和推动企业生存发展的重要作用。

适应市场竞争，提升公司经济运行质量的需要

班组管理具系统性强、涉及面广、活动分散的特点。一个班组的工作没有做到位，就可能影响到一个车间、一个基层单位、甚至整个企业。企业发生的生产、质量、安全、设备等事故，往往也是由于班组管理存在缺陷导致形成，加强班组建设管理能够起到防微杜渐的作用。

国内氟化工行业属于完全竞争性行业。2010年以来，由于氟化工产品价格出现了短期景气回升，吸引了云、贵、川等地区和沿海企业争相投资氟化工产业。随着国内氟化工产能急剧扩大，导致氟化工产业面临产能过剩、市场竞争加剧的严峻挑战。近几年来，公司氟橡胶、四氟树脂等主导产品的国内市场价格逐年下滑，不少产品价格跌幅高达50%以上。引入班组星级评价管理，加强班组建设管理，减少原燃材料消耗，降低生产经营成本，杜绝各类责任事故发生，增强产品市场竞争力，是提升公司经济运行质量的重要手段。

创新班组建设管理，提升员工能力素质的需要

公司班组建设管理存在诸多问题和不足，主要反映在对班组建设管理工作重视程度不够，班组管理长期处于条块分割、资源分散、被动应急状态，班组管理方式粗放，满足于完成下达的生产管理任务，员工学习创新动力不足，基础管理欠账多，专业管理难度大，团队管理不到位。迫切要求公司上下必须提高认识，转变理念，通过开展星级班组评价管理，创新管理模式，增强班组活力，提升员工能力素质，为公司实现持续健康发展提供可靠保障。

化工企业班组星级评价管理内涵和做法

公司班组星级评价管理是引入星级管理的先进理念，以建设一支素质过硬的明星、五星级班组队伍为目标，以推动管理重心下移为手段，以增强班组活力和自主管理能力为核心，以星级评价作为衡量班组管理能力和水平的基本依据，引导公司班组在不断追求创建更高星级荣誉的过程中，有意识、有目的、有重点地加强班组基础管理、专业管理和团队建设，持续改进提升班组的学习能力、创新能力和管理水平，夯实公司发展基础，为公司实现持续健康发展提供基础性支撑作用。

实施统筹规划，理清工作思路

公司结合自身班组建设管理现状，将班组星级评价管理由易到难分为三个层次，分阶段、有步骤组织实施班组星级评价管理工作。第一个层次是班组6S管理、班组活动、员工培训和制度建设等基础管理工作；第二个层次是生产、质量、设备、安全、环保等专业管理工作；第三个层次是班组队伍建设、能力建设和文化建设等班组团队管理工作。开展班组星级评价管理，首先要抓好班组基础管理，基础管理的改进能够为加强专业管理创造有利条件，加强班组基础管理、专业管理又能够推动团队建设，团队建设的提升反过来又会促进班组基础管理、专业管理的改进。三个层次互为条件，相互支撑、相互促进，构成公司开展班组星级评价管理的基本思路和工作方向。

加强组织领导，理顺职能职责

为了确保星班组评价管理顺利有效实施，公司成立了班组建设管理领导小组，由公司总经理任组长，相关副总任副组长，经营管理及信息化处、生管处、环安处、机动处、质管处、人资处等部门负责人任领导小组成员。领导小组下设办公室，挂靠在经营管理及信息化处。由各基层单位分别设置班组建设管理的责任人和推广员，形成了由班组建设领导小组、领导小组办公室、生产分厂、班组建设责任人及推广人、班组共同构成的班组建设管理体系。

公司班组建设管理领导小组主要负责研究确定星级班组管理评价的方针政策，协调解决班组建设管理中出现的重大问题；领导小组办公室负责制定提出星级班组评价管理的总体方案和规章制度，定期组织开展星级评价考核活动；各基层单位负责本单位班组星级评价管理的组织实施工作；责任人及推广人负责具体指导班组开展星级评价管理活动；基层班组负责贯彻落实星级评价管理的各项规章制度和工作要求。其中，责任人由各单位领导班子成员担任，推广人由业务骨干担任，在班组星级评价管理中担负着承上启下，掌握了解班组建设管理情况，督促检查班组工作任务完成，指导每个班组开展星级评价管理活动的重要责任。

实施分类指导，制定管理办法

分类清理班组

在全面清理掌握公司班组基本情况的基础上，将公司班组划分为生产班组、辅助班组和后勤班组。生产班主要由承担产品生产任务的班组组成，辅助班组主要由分析、保全等从事配套保障工作的班组组成，后勤班组主要由车队、消防、仓储等后勤服务班组构成。公司将12个单位的96个班组纳入星级评价管理活动。

确定考核内容

根据后勤、辅助、生产班组承担的不同职能职责、工作内容和管理要求，分别确定班组星级评价考核内容。

（1）后勤班组考核内容包括6S管理、班前会、制度建设、安全管理、学习培训、民主管理、遵章守纪、小组活动8个方面。

（2）辅助班组在后勤班组8个考核内容的基础上，增加了TPM管理的考核内容。

（3）生产班组在辅助班组9个内容的基础上，增加了质量管理、生产管理2个方面内容。

以上各类班组按内容分项确定考核分数，总分均为120分，分项根据考核内容多少、重要程度分配考核分数，考核结果作为评定班组星级的基本依据。

细化实化考核标准

结合班组管理类型，由班组建设管理领导小组办公室、人资处、环安处、生管处、质管处等部门分工负责，按照“立足当前、兼顾长远”的基本原则，分轻重缓急细化实化考核内容，分别制定出班组6S管理、班前会、班组培训、TPM管理、生产管理、安全管理、质量管理、遵章守纪等具体考核标准。其中，落实到生产班组的考核标准达到109条，辅助班组的考核标准达到77条，后勤班组的考核标准达到61条。此外，还针对机械制造、消防管理、纯净水生产等特殊行业班组，考虑行业管理特殊性明确了35条追加考核条款，将班组星级评价工作的要求落实到每个班组。对每项考核标准采用倒扣方式进行考核，班组每违反一条管理标准，原则上扣减1-2分，并计入分类考核项目。把安全、设备、生产、质量等事故、员工严重违纪违规行为作为班组星级评价的否定指标，班组一旦发生以上事故和行为，将取消班组星级荣誉或评审资格，并给予相应处罚。

按考评得分评定班组星级

班组星级共分4个等级，分别为三星级、四星级、五星级和明星班组级。按照生产班组、辅助和后勤班组工作重要性、难易程度以及考核内容多少等因素，将评定班组星级的分数标准分为生产班组、辅助和后勤班组两个层次。

班组星级考核得分按百分制折算后，对照分数标准评定班组星级。

班组建设管理领导小组定期收集评估班组星级评价管理的运行情况，研究分析存在的问题和不足，原则上每年调整一次班组建设星级管理办法，建立动态优化改进机制，保持班组星级评价管理工作的适宜性、先进性和科学性。

实施重点突破，做到以点带面

班组工作涉及现场管理、制度建设、员工培训、劳动组织、经济核算、学习培训、班组考核、专业管理、文化建设等诸多内容。加强班组星级评价管理不能不分轻重，事无巨细，必须找准切入点和突破口，才能取得应有成效。公司开展星级评价管理，在工作安排上注意突出工作重点，做到以点带面，以此带动促进班组其他工作的全面改进提升。

引入6S现场管理

脏、乱、差是公司班组现场管理长期存在的老大难问题，从2012年开始，公司在深圳华天谋管理咨询公司的指导下，正式引入6S管理，在公司内部全面开展整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全管理活动。通过培训普及6S管理知识，选择氟化一、二、三厂、有机硅厂、动能公司、储运部、销售公司等7个单位开展“三天打造一层楼活动”，引入红牌作战、3S现场管理实践、手把手辅导、面对面帮扶等活动，要求公司全体员工首先行动起来，积极参与现场清理、整顿、可视化和消除安全隐患活动，彻底改变公司办公、生产和仓储场所存在的脏乱差现象，打造整洁、文明、安全、高效的现场管理环境。在开展6S管理过程中，公司员工参与率达到100%，累计开展现场整改活动6千多项，打造现场管理亮点786个。通过坚持开展6S管理，公司已经做到现场管理日常化、标准化和制度化，在班组管理工作中得到长期坚持实施。

开展6S管理活动改善了公司现场环境，提高了员工素养，帮助公司员工养成了遵章守纪、勤于动手、爱护环境、持续改进的良好习惯。同时，也引导班组从现场管理入手，完善规章制度，加强员工培训，消除各种管理缺陷和浪费，不断改进提升班组基础管理水平。

深入推进TPM工作

公司属于化工行业企业，不少生产装置建成于上世纪七、八十年代，部分设备跑冒滴漏严重、设备故障频发，严重影响到企业的生产、质量、环安等其他专业管理活动。公司在引入6S管理的基础上，引入TPM管理（全员生产维护管理），要求员工做到动手与动脑紧密结合。围绕开展TPM工作，公司以开展班组看板管理为载体，在班组管理中广泛引入了点滴教育、三现地图、LDQ清单、困难源/发生源查找、WHYWHY分析、循环改善、设备点检等先进管理手段和方法，先后开展了QC主题活动、设备清扫、设备清扫维护标准制定、红旗设备打造、现场跑冒滴漏治理等活动。班组累计开展QC主题活动246个，一般提案改善3000多个，设备重点改善282多个，完成设备清扫4476台套，制作清扫工具235件，制定设备清扫标准356个、维护标准170个，开展现场跑冒滴漏治理近700多处。在开展TPM管理工作中，要求班组将TPM的管理工具广泛应用于提高产量、质量、降低成本消耗、安全隐患排查等管理活动，有效地推动促进了其他专业管理工作的改进提升。

2014年，公司对班组看板管理内容进行了优化完善，引入推移图、点检表等形式，重点反映班组生产、质量、设备、安全指标的完成情况，加强班组异常跟踪管理。将班组管理与公司SHE体系紧密融合，从个人SHE行为观察与沟通、SHE班组文化建设、安全五步法、隐患排查五个方面提出了20条管理要求，强化班组专业管理的计划、组织、检查和控制活动。

发挥文化促进作用

星级班组评价管理是公司开展的一项重要管理变革活动，不仅要求员工改进日常工作方式方法，还必须转变班组员工的思想观念、心智模式和行为习惯，重塑企业管理文化。公司领导班子身体力行，通过全员参与、开展班组建设征文和知识竞赛、加大班组先进管理事迹宣传报道等方式，大力弘扬“团结、务实、创新、高效”的企业管理文化，让企业核心价值观深入人心，不断增强班组员工的凝聚力、向心力和归属感。

在现场管理“三天打造一层楼”、班组看板管理取得阶段性管理成果的基础上，由公司总经理带队，先后多次召集领导班子成员、各单位负责人深入班组开展检查验收活动。2013年4至7月，由公司总经理、两位副总经理和书上是生管部负责人牵头，负责组织完成了全部96个班组管理看板的总经理诊断。公司领导层的行为鼓舞了士气，增进了公司高层与基层员工的沟通交流，也将领导班子求真务实的工作作风传递到基层班组。

公司定期开展班组建设管理征文活动、演讲比赛和知识竞赛活动，鼓励广大员工结合自身经历谈认识、谈感想、谈成效，激发员工遵纪守法、爱岗敬业的工作热情，在参加活动中体会感悟优秀企业文化的魅力。公司累计收到各类征文264篇，评选出特等奖、一二三等奖和优秀奖作品46篇，对一批优胜单位和先进个人给予了物质、精神奖励。

明星、五星级班组是企业优秀文化的代表，宣传推广他们的先进经验和做法，能够起到弘扬企业优秀文化的作用。近几年来，公司总结提炼班组先进管理经验材料50余篇，采取在公司综合管理看板、广播、电视、协同办公平台、对外互联网站循环报道，在中国化工集团《信息早报》、内部刊物《中昊晨光》、《中昊晨光卓越之路》登载宣传等方式，广泛传播企业优秀文化，推广应用班组先进管理经验。

按月定期评价，严格考核奖惩

定期考核与平时抽查相结合

班组星级评价不搞荣誉终身制，实行一月一评、按月奖惩，强化激励约束机制，牢固树立班组建设管理“没有最好、只有更好、持续改进、追求卓越”的先进管理理念。

公司每月组织开展一次班组星级考核活动，由公司领导带队，分为3个考核小组，小组成员包括班组建设管理领导小组办公室人员、各单位班组建设负责人、推广人和生产、环安、质量、人资等专业管理部门人员，每次检查的班组个数在30～40个之间，一个季度完成公司所有班组的星级考核。平时考核由领导小组办公室、各专业管理部门根据职能分工分头组织进行，内容包括班前会抽查、星级班组暗访、专业管理检查，两个部分共同构成班组星级考核结果。目前，公司累计有32个班组曾一次或多次获得明星、五星级班组荣誉称号，有近90个班组获得过四星级称号，有20个班组获得三星级称号。有10个班组由于未获得星级称号受到处罚。

对星级评价考核反映出的问题和不足，由公司班组建设管理领导小组办公室按班组分类整理，通过协同办公平台下发到各单位，要求各单位组织班组逐条对照开展整改活动，统计报告整改情况，并作为下次考评班组星级的重要依据。按照班组评定星级和考核得分排序，公司管理看板每月定期公布星级评价考核结果，发挥班组星级导向作用，引导班组不断改进提升能力素质和管理水平。

按月奖励处罚

对获得明星班组称号的班组，公司给予班长180元/月、员工100元/月星级津贴奖励。获得五星级班组的员工，给予班长120元/月、员工60元/月星级津贴奖励。对未获得星级称号且考核排名最后的班组，给予班长120元/月、员工60元/月的处罚。

班组星级评价实行当月考核当月奖惩，对上月获得五星级称号，次月考核未达到标准的班组，从当月起取消班组星级称号和津贴。对明星、五星级班组，公司颁发明星、五星级班组红旗一面，悬挂在班组现场以资鼓励。对未获得星级称号且排名最后的班组发放黄色蜗牛旗一面，悬挂在班组现场以示鞭策。明星班组是公司班组建设管理的标杆，公司坚持对明星班组实行高标准、严要求，通过不断提高考核标准，强化平时暗访、抽查活动，促进明星班组增强危机意识，自加压力，时刻保持明星班组的先进性，发挥好明星班组的标杆示范作用。对连续获得6次明星称号的班组，公司给予一次性2000元奖励。

评选表彰明星员工

在开展班组星级考核的基础上，公司制定了《明星员工评价管理办法》，明星员工由明星班组、五星级班组推荐，公司考核产生。明星员工从德、能、勤、绩四个方面进行综合考核评价，重点表彰在工作中作出突出业绩的班组员工。凡获得明星称号的班组员工，公司将印有本人图像、姓名、业绩介绍的标牌悬挂在公司生产厂区主要道路两旁，并给予一次性1000元奖励，以此激发基层员工再接再励，为公司生存发展勇立新功。

两年多来，公司累计用于星级班组、基层单位和员工奖励的资金总额已近百万元。

抓好班组活动，强化知识技能培训

班组员工全员参与是公司开展星级评价管理取得成功的关键。为了让每个员工都参与到班组建设管理中去，公司制定建立了完善的班组活动管理制度。一是每个月每个班组开展集体活动的次数不低于2次，在每月月初由各单位制定提交班组活动计划，明确班组活动的内容、参加人员、活动时间、活动地点等内容，用记录、照片、现场改善成果等形式反映班组活动取得的成效。二是明确班组活动的基本形式为学习+讨论+改善，活动范围可以包括制度建设、现场改进、技能提升、QC主题活动、异常管理等。三是要求每月班组参加活动的员工不低于员工总数的80%。引导员工集思广益，针对班组建设管理中存在的问题和不足采取对策措施，不断提升班组发现问题、分析问题、解决问题的能力。在班组开展活动的过程中，要求公司班组建设管理领导小组办公室人员、班组建设单位责任人、推广人按照“一组一策、因组施策”要求，深入到每个班组开展指导帮扶活动。公司制定班组活动管理制度以来，已累计开展各类班组活动近万次，采纳员工改善建议4000多条，充分调动了员工参与班组建设管理的积极性、主动性和创造性。

在开展班组星级评价管理工作中，公司加强学习型、创新型班组建设，将知识技能培训作为提升班组员工能力素质的重要手段，做到员工知识技能培训定期化、制度化、日常化，通过聘请管理咨询机构外部专家，培养内部讲师队伍，采取集中培训、现场实践、个别辅导等方式，先后开展了班组建设、6S管理、TPM管理、精益六西格玛管理、执行力和领导力等大小知识技能培训活动70多次。

增加资金投入，建设信息化管理平台

近几年来，公司先后研发建成了K3工业管理系统、NC分销系统、生产实时信息系统和生产仓储条码管理系统，新建投产的4000吨/年氟橡胶、5000吨/年特种树脂、1.2万吨/年四氟单体和2万吨/年F22装置均采用DCS在线控制系统，实现了班组管理活动与信息化管理的深度融合。生产班组实现了从进料、生产过程到产成品下线的全过程监控，能够在线传送重要工艺指标运行情况，按日报送产品产量、原燃材料消耗、产品质量等重要经济指标，及时接收上级部门的操作指令。仓储部门班组能够及时向采购、销售部门提供原材料、产成品进出和库存数据，为公司开展生产经营决策提供科学依据。公司正在建设的ERP管理系统，投资近千万元，集财务、供应链、生产、质量管理为一体，将在更高层面实现公司信息互联互通、资源共享，为班组建设管理提供更加高效的信息化管理平台。

化工企业班组星级评价管理取得成效

夯实了公司发展基础，员工素质能力得到显著提升

通过开展班组星级评价管理，夯实了公司发展基础，员工队伍素质得到明显提升，班组自主管理、自主创新能力得到显著增强，解决处理了一大批以前公司想解决、长期难以解决，在班组基础管理、专业管理和团队建设方面存在的老大难问题，为企业提升经济运行质量提供了有力支撑。不少班组在创建星级班组的过程中，注意因地制宜，发挥自身优势，突出管理特色，配套事业部水业班的轮岗班前会、环保分厂焚烧班的设备包机制、氟化三厂2500吨/年分散聚合班的及时设备维护、氟化二厂全氟丙稀班的全员应急预案演练等，已经成为公司班组建设管理的标杆。2014年，公司2500吨/年特种树脂聚合班被国资委列入中央企业班组管理优秀案例。

公司班组星级评价管理取得的成效在国内化工行业也产生了较大影响，吸引了昊化宇航、西南化工研究院、德州实华等企业领导先后带队前来参观考察。

推动公司实现了持续健康发展

2012年以来，由于受到全球经济增速放缓的影响，国内化工行业企业普遍遭遇到生产过剩、供大于求、效益下滑的困境，不少企业已陷入停产、半停产状态。公司生产经营状况也受到了一定影响，但是，与国内同行企业比较，公司抗击市场风险能力明显增强，保持了生产经营活动的正常有序开展。承担公司主导产品生产任务的氟化一、二、三厂等生产班组的任务完成率保持在98%，公司控95个原材料、能源消耗指标，有近80个指标达到历史最好水平。班组环保、设备、安全、质量等事故呈现逐年下降趋势。公司主要设备完好率达到100 %，静密封点泄漏率低于0.1%，动密封点泄漏率低于0.1‰，千人负伤率、三废排放等安全环保指标全部达标，主要产品一次送检合格率达到99.8%，杜绝了各类重特大事故发生。公司因班组实施重点改善累计产生直接经济效益1500多万元。

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