全方位目标绩效管理考核体系构建与实践

文/陕西渭河煤化工集团有限责任公司

　　科学发展观的第一要义是发展，企业是促进生产力发展的决定性力量，管理是企业发展的永恒主题。渭化集团公司建企二十年来，以化工战线管理的旗帜吉化为榜样，全面学习企业管理经验，也学习过兴平化肥厂在现场管理方面成熟的做法，形成了一定的管理特色和方法，企业的整体素质不断提高，对市场的适应能力不断增强。由开始的抓制度建设、靠制度管理到现在以文化为纽带，以构建和谐企业为目标的企业文化式管理，从开始的抓养成教育转变为以自觉养成良好的职业作风意识为主带队伍管理方式，推动了企业管理工作。集团公司领导明确思路，制定对策，坚持向管理要效益、向管理要业绩，从有利于企业长远发展目标出发，针对企业实际，自2009年起开始推行以目标管理为龙头，以基础管理、绩效管理为支柱的全方位目标绩效管理体系。  

　　在抓基础管理上，建立了《管理基础工作考核办法》，建立健全了基层班组建设，从提高人的素质抓起，形成了一批技术过硬、素质过硬、作风过硬的职工队伍。在标准化建设方面，公司已形成了以技术标准为基础，涵盖管理标准和工作标准的1500多项标准的标准化体系，使公司各项工作做到了有“法”可依，全面强化了管理基础工作，形成了适合公司需要的制度体系，公司通过了企业标准化良好行为AAAA级认证。

 　　在抓规范化管理上，企业能够积极推进公司产品与外部市场接轨的需要，开展了ISO9002-1994版及ISO9001-2000版质量体系认证及尿素产品认证工作，建立了公司的质量保证体系，通过了中国方圆委的体系认证工作。企业通过了环境管理体系认证和职业健康安全管理体系认证，取得了国家AAA级测量管理体系证书。

　　在抓品牌管理上，企业形成了以品牌为推动力提升企业形象的品牌管理战略，2002公司荣获“全国质量管理先进企业”称号，主导产品“渭河牌”尿素2002年获得“国家免检产品”称号，2002年“渭河”牌尿素首次获得陕西省著名商标，2005年、2008年、2011年三次顺利通过“渭河”牌陕西省著名商标的复评审核。2006年，又获得“中国名牌产品”称号，扩大公司了的知名度，提升了公司的形象。2001年、2004年、2007年、2010年连续获得“陕西名牌”。

　　在抓营销管理上，建立了适应企业生产特色，与市场相接轨的“醇肥醚联产”的生产和“联储代储”的经营管理模式，较好地解决了大型化工装置生产与经营环节的有效沟通与一致性，提高了企业的市场应变能力，为大型化工装置抵御市场风险，提升企业竞争力开拓了一种新的思路和模式，丰富了企业的生产和经营管理内容，创新了企业管理方法与理念，在同行内获得广泛的赞誉。

建立全方位目标绩效管理考核体系

　　以目标管理为龙头，以基础管理、绩效管理为支柱的全方位目标绩效管理体系，主导思想是将煤业化工集团公司下达的年度经营业绩指标和工作任务进行全方位目标分解，将上级下达的目标任务转化为每个单位责任目标，然后再转化为每个员工的工作目标，并与绩效和报酬紧密联系，形成企业千斤重担人人挑，人人肩上有指标的局面，有利于构建起和谐的企业，形成职工与企业命运共同体，有利于激发起职工的主人翁意识。管理体系特点是“三严三化三基三合”，所谓“三严”就是在体系实施过程中“标准严、检查严、考核严”，“三化”是“在指标上不断细化，在程序方法上不断优化，在考核措施上不断强化”，“三基”指管理考核体系目的是夯实企业基础工作、提升职工业务基本功、完善基层建设，“三合”指全方位目标绩效考核体系要做到目标考核、基础考核、绩效考核全面整合，与工作标准、管理标准、技术标准三个标准化体系有效融合，与质量管理、环境与职业健康安全管理、安全标准化体系有机结合。

全方位目标绩效考核体系内容主要包括三个方面

　　(1)目标管理考核。主要是以集团公司与渭化集团公司签订的年度经营业绩责任书、安全责任状、党风廉政责任书为依据，将上述几个责任书规定的主要指标按照目标管理的方法，通过目标网络，层层分解目标到各个单位、各个班组，落实到每个员工，努力做到全面覆盖。根据指标的分解情况，制订全方位目标绩效责任书，按月度、年度目标指标的完成情况进行考核。实施目标管理的考核主体是公司高层管理人员、公司职能部门，公司领导按月度、年度对分管单位的目标责任指标进行考核，各职能部分按业务对负责的目标指标进行考核。

　　(2)基础管理考核。也就是管理基础工作考核。基础管理考核是对各单位履职情况进行考核，对在日常工作中违反工作标准、管理标准、技术标准行为进行考核，其目的是维持企业正常工作秩序、确保各种工作行为规范化、有序化。为了将日常行为工作落到实处，将管理基础工作考核办法进行了全面修订，形成了更为细致、更为全面的考核细则，该考核办法有56个项目200多个考核内容，将各单位及人员日常管理工作进行细化，确保各项考核项目科学合理，管理基础工作考核办法实行绝对数考核，便于量化。实施基础管理考核的主体是各职能单位。基础管理按月度进行考核。

　　(3)绩效管理考核。绩效管理考核是针对各单位内部职工工作的考核，它针对的是责任人，是各单位对于目标管理考核和基础管理考核未达标的指标进行责任落实，落实到每个责任人身上，绩效就是各级目标在个人肩上分担结果。它是由各单位对每个职工在完成本职工作任务中所表现出来的工作业绩、工作态度、工作能力的综合考评。实施绩效考核的主体是各级领导，各级领导按照层级负责的方式进行考核。由公司主管领导对分管单位主要负责人进行考核，各单位主要负责人对副职进行考核，各副职对分管人员进行考核。

　　这三方面（目标管理考核、基础管理考核、绩效考核）考核结果的兑现统一按照全方位目标管理考核办法来兑现计奖。在这个体系中，目标管理、绩效管理、基础管理三方面是互相支持的、互相支撑的。目标管理重在对各单位重点指标的考核，基础管理重在对日常管理制度执行情况考核，最后落脚在对人的绩效考核上，这三个考核方面，既有考核侧重点、又有考核职责分工，确保消除管理空白和管理考核重叠，有对单位的考核、有对个人的考核，有以分计奖的，也有按绝对数考核的，目标考核和绩效考核以分计奖，而基础管理则以绝对数来考核。这三个考核方面形成为一个统一体，成为公司全方位目标绩效管理体系的基本框架。

全方位目标绩效管理的主要做法

　　(1)建立以全方位目标管理为龙头的管理体系。在这个体系中，目标管理是核心，其配套的是三个考核内容，一个是针对各单位目标责任完成情况实施的目标考核，第二个是针对各单位没有纳入重点目标的日常工作实行管理基础工作考核，第三个是根据岗位目标完成情况和职工实际工作业绩、工作表现对职工实行绩效考核。

　　(2)按照目标管理的思想，实行目标层层分解。将煤化集团公司下达的经营目标分解成公司重点目标，公司级重点目标实施一级分解，明确落实重点目标的责任领导和责任单位，由责任单位负责制订公司级重点目标二级分解和相应的二级目标考核办法。

　　(3)公司依据二级分解目标制定年度《全方位目标管理责任书》。年度《全方位目标管理责任书》分生产系统类、决策职能系统类、党群系统类、经营系统类、项目管理系统类、独立核算和费用包干系统等6个类别41个单位。《全方位目标管理责任书》分月度和年度两种考核计奖方式，对不同类别采取不同的考核指标，根据考核指标在单位工作的重要程度设置不同的权重（分值），规定满分100分。考虑到和过去联产计奖方法的衔接对于主体系统将生产产量设置为通用考核指标，根据工作类别分别设置了业务指标和生产运行指标，并将过去由绝对产量指标改为相对产量指标，使指标设置更加科学、合理。

　　(4)将单位目标考核结果、基础管理考核结果、绩效考核结果与每个单位和个人的奖金挂起钩来，设置了科学的计奖方法：

　　一是科学地确定了月度奖金基数的确定办法。个人月度计奖基数由尿素计奖基数+甲醇计奖基数组成；月度计奖基数与企业的主导产品产量为主挂钩，并结合企业效益来确定。

　　二是对于各单位目标责任月度得奖的计算，按照各单位全方位目标管理月度绩效得奖=单位类别计奖系数ⅹ单位目标完成转换系数×单位目标责任月度考核实得分/100×月度计奖基数×∑个人岗位系数-管理基础工作考核扣奖来计算，将单位的月度的得奖和单位类别、单位月度完成情况、以及基础工作考核有机地结合起来。

　　三是单位目标责任年度得奖按照全方位目标管理单位年度绩效得奖=单位类别计奖系数×单位年度目标完成系数×∑个人年度计奖基数来计算，将单位的年度的得奖和单位类别、单位年度目标完成情况有机地结合起来。

　　四是对于个人全方位目标管理个人月度绩效得奖按照全方位目标管理个人月度绩效得奖=个人月度计奖基数×单位类别计奖系数×单位月度目标完成系数×个人月度绩效系数×个人岗位系数-其他工作考核扣奖来计算，将个人月度绩效和单位类别、单位月度完成情况、个人的月度绩效考核以及其他工作考核有机地结合起来。

　　五是设置了单位类别系数和单位得分转换系数。单位类比系数按照生产一类主要生产车间、生产二类辅助单位、管理系统、附属系统四个类别，体现了向一线、向脏累单位倾斜的思想。为了体现多劳多得的社会主义按劳分配思想，根据“重奖重罚”的原则，在计奖公式里面，合理设计了得分转化系数，将不同的分值设置了不同的对应系数，得分系数从0.5到1.85，得分越高，系数分段之间的间距细分更细，但是得分系数增值越大，变成跳跃式的递增，如在得分70分时，得分转换系数为0.5，在得分90分时，得分系数为1.2，在100分时，得分系数为1.85，在运行过程中，对于得分系数进行了数学平滑处理，变成了得分系数曲线，使得分系数更为科学合理。根据统计在完成当月任务70%时和完成当月任务100%时，得奖的差距为10倍，体现了完成任务越好，得奖越多。

　　六是全方位目标管理个人年度绩效得奖按照全方位目标管理个人年度绩效得奖=个人年度计奖基数×单位类别计奖系数×单位年度目标完成系数×个人年度绩效系数来计算，将个人年度绩效和单位类别、单位年度完成情况、个人的年度绩效考核有机地结合起来。

　　从以上方式可以看出，每个人的得奖不仅和本人工作绩效有关，也和所在单位的目标完成情况有关，将个人的收入和单位的目标完成情况结为一起，形成利益共同体，有助于每个单位将公司目标和本单位的利益结为一起，有利于动员公司所有单位及全体职工同心协力，使大家心往一处想、劲往一处使，共同做好工作。通过实施全方位目标绩效管理，建立规范化的工作行为和目标成果评价尺度，引导和激励每位职工主动承担工作责任，做出积极贡献，破除“大锅饭”心态，形成“良性竞争，激发潜力”的工作氛围，使公司总体经营目标和单位工作目标能够有效落实到个人的日常工作行为之中，从而确保公司年度各项工作目标的实现。

　　（5）完善有关配套制度的制定或修改工作。对于沿用多年的《管理基础工作考核办法》和《奖金分配办法》进行配套修改，使之能与全方位目标绩效管理相适应，制订了切合实际的《绩效考核制度》，使绩效考核工作能真正成为衡量职工工作的一把尺子，成为检验职工工作业绩的一个标准，为全方位目标绩效管理的推广打好基础。

　　（6）加强考核人员素质和业务的教育。考核人员的素质和质量对于保证制度的落实起着关键作用，没有一支坚持原则、敢于工作的考核队伍，再好的制度就会流于形式，就会走过场，渭化集团公司为了使考核工作起到作用，加强对从事考核工作责任感的教育，特别是加强了有关考核单位和负责人的工作责任，培养起一支坚持原则，严格管理，公正考核的考核群体。对于那些在工作中出于公心，不怕得罪人、敢于硬碰硬上水平的同志要鼎力支持。对于那些工作畏畏缩缩，人情风严重的同志是要严格考核。各级领导干部都从企业大局出发带好队伍，敢于管理、从严要求，不徇私情，认真执行制度，做执行政策的典范，为各级管理人员树立起榜样和示范作用。

　　（7）进一步做好全方位目标绩效管理的基础工作，要认真细细做好各项数据测算工作，确保考核指标设置科学合理，数据准确，充分调动基层单位和职工的积极性。

全方位目标绩效管理考核体系的制度支撑

　　为了确保该体系的正常运行，渭化集团公司完善了相应的管理制度来支撑全方位目标绩效管理体系的运行。支持公司全方位目标绩效管理体系运行的框架的文件有四项制度，这四项制度是推行和建立全方位目标绩效管理考核体系的制度基础。

　　（1）全方位目标管理办法。这个管理标准是2009年3月份颁布的，办法规定了渭化集团公司建立全方位目标管理体系以及开展目标管理工作的目的、工作原则、目标管理组织机构与工作分工、各级目标编制、实施程序、修订、工作要求、检查与考核及附则等。

　　（2）全方位目标管理考核办法。它是关于目标管理如何考核的文件，这个文件明确了目标管理考核的基本原则、工作职责分工，规定了渭化集团公司月度奖金、年终奖的计算及发放办法等，规定各单位目标完成情况考核、基础管理考核、个人绩效奖金的计算方法，是我们公司日常月度绩效奖金年度绩效奖金发放的基本依据。

　　（3）管理基础工作考核办法。是新修订的管理制度，是根据公司推行全方位目标绩效管理体系的要求，对以往各单位在日常管理中难以界定的考核内容，进行了进一步细化，进一步明确了各职能部门的考核项目、考核范围、考核内容、严格依照各部门的工作标准的职能划分，凸显了各职能部门的专业管理作用，避免了管理空白或管理重叠造成的大家都管，都不管的现象，以及不按工作职责办事引起的工作扯皮、工作推诿现象。因此，我们根据各单位的职责和工作分工，规定了日常工作中的56项考核项目200多项考核内容，体现了管理精细化的思想。

　　（4）绩效考核指导办法。绩效考核是将目标管理和基础管理考核的结果落实到责任人的考核方式。主要针对的是个人，绩效考核依据的各岗位工作标准和按照目标管理分解下来的岗位目标(工作任务)，公司仅主体系统就制定了岗位工作标准438个，班组有近100个，这些岗位中有生产型、有经营型，有管理型等类别，每个岗位类别的不同，岗位的要求不同、具体的考核内容也不同。因此，公司制定了绩效考核指导办法，该办法规定了绩效考核的原则、各单位的绩效考核职责、考核分类、考核期限、考核主体、考核依据、考核通用的标准，考核结果的处理等，公司制定的绩效考核标准和内容是按照通用的制定的，分为中层管理人员、业务技术主管、一般业务技术人员、操作和服务人员四个类别，各单位按照公司的考核指导办法，结合本单位内部的工作实际和岗位特点制定了单位绩效考核实施细则。

建立全方位目标绩效管理考核体系的成效

　　渭化集团公司通过建立全方位目标绩效管理办法，充分发挥基层单位工作的创造性和责任感，调动起了职工的积极性，充分发挥职工的主观作用，促进企业各项工作的顺利开展，实现企业的又快又好发展，通过近几年的运行实施，渭化集团公司建立推行全方位目标绩效管理方法起到了比较满意的效果。

　　一是统一了思想,凝聚了人心。通过前期的准备和宣传全方位目标绩效管理方法，公司全体职工的思想更加统一，行动更加自觉，大家都从有利于企业长远发展目标出发，支持理解企业的管理创新工作，特别是在2009年3月份～4月份公司生产系统大检修中，各单位认真执行年度检修目标，严格目标考核，目前，检修已经完成，实现了一个月检修两头见氨的目标，“安全、优质、高效、节约、文明、准时”地完成此次检修的各项任务，成为是实施全方位目标绩效管理考核的成果。

　　二是激发了活力，鼓足了干劲。通过深大张旗鼓宣传全方位目标绩效管理方法，各基层单位都积极行动起来，变指标压力为动力，主动想办法，各单位深入细致测算指标数据，完善相关管理办法，为领导决策提供可靠依据。各生产单位主动加强内部管理，加强生产设备的监控，降低消耗指标。各附属经营公司领导为了完成外销指标，不等不靠，主动开辟外部市场，计划财务部加强了计划工作的权威性和财务费用控制指标管控力度，公司办为了确保完成年度费用控制指标组织制定业务招待费和车辆消耗费用控制考核，运销市场部面对外部市场的复杂性，探索建立新的营销方式，采供部加大工作力度严控煤源质量，确保公司目标责任落到实处。

　　三是转变了工作作风，促进了科学发展。通过全方位目标绩效管理方法推行活动，转变了各级领导干部和职工的工作作风，强化了为企业服务的意识和服务本领，许多生产车间已经转变观念，改善作风，不再埋头搞生产，培养起节约意识和习惯，大家都以扎实有效的工作实绩，将推行全方位目标绩效管理方法作为科学发展观活动在企业的运用，从自身做起，完善制度，认真履行职责，有力推进了渭化集团公司各项工作的顺利进行。

　　四是职工素质得到了提升。渭化集团公司抓职工队伍从抓作风做起，狠抓职工的养成教育，使职工形成良好的工作习惯，公司建立了《渭化集团公司20条行为规范》和《渭化集团公司上岗人员20条行为规范》，对于职工的日常行为提出了规范化要求，提高严抓培训考核，形成了一批具有实践经验的懂业务、会讲课的内训师队伍，开展案例讲课，形成了高质量的课程体系，促进了职工素质特别是一线操作工素质的提高。

　　五是促进了生产。全方位目标绩效管理考核体系实施以来，确保了生产装置高负荷、安全、稳定、长周期运行，加快项目进度建设，对职工的绩效起到了明显的激励与约束作用。按照该体系运行、在产量达到70%和产量为100%的情况下，职工人均收入水平相差一倍，激发了职工高产的斗志，提升了生产管理水平，如尿素装置长周期运行达174天，二期甲醇装置连续运行达220多天，三期甲醇连续运行180天。确保了公司各项生产经营目标和项目建设目标的顺利实现。特别是近年来企业每年的主要化工产量都连创历史新高，2012年尿素产量57.33万吨，超过设计值的10%，甲醇完成51.03万吨，完成年计划的127%；2013年尿素产量53.81万吨，完成年计划的103.48%，甲醇完成52.86万吨，完成年计划的107.89%；2014年主要化工产品总产量104.88万吨，完成年度计划100万吨的104.88%，其中：生产尿素52.45万吨，完成年度计划52万吨的100.87%；生产甲醇52.43万吨，完成年度计划48万吨的109.23%。销售收入不断增加。

　　六是形成了PDCA管理闭环。新制度的推行、新方法的推广总会有不到位的地方，渭化集团公司在实施过程中通过实施PDCA管理过程，及时发现问题，及时进行总结，积极推广宣传新办法实施过程好的做法和成功经验，为企业管理创新工作做好经验积累。

　　七是促进了企业全面进步。全方位目标绩效管理考核体系完善了企业综合管理、夯实了企业基础管理、强化了企业专业管理，企业各项工作取得了突出成效。企业先后被评为 陕西省文明单位标兵、陕西省绿色企业、全国环保“百佳工程”、全国质量先进企业、全国文明单位、全国石油和化学工业先进集体、全国企业文化建设先进单位、全国模范劳动关系和谐企业、陕西省质量管理先进单位标兵、陕西省优秀认证企业、陕西省质量信用等级A级企业、陕西省节能减排功勋企业、危险化学品从业单位安全生产标准化一级企业、中国石油和化学工业联合会以烟煤（褐煤）为原料的合成氨生产“行业能效领跑者标杆企业”、全国安全文化建设示范企业等称号。公司商标被评为陕西省著名商标，主导产品尿素多次被评为全国用户满意产品、陕西省名牌产品、中国名牌产品、中国石化行业知名品牌，甲醇产品被评为陕西省名牌产品。

http://www.chinacem.net/info.asp?id=506