品牌战略:借牌求生到精益增长

国外曾做过这样一个试验:两种不同品牌的相同产品,除去商标标识,消费者对效用并无分别,不在意购买哪种产品。当重新加上商标标识后,名牌产品受欢迎的程度是非名牌的两倍,其销售量比非名牌多30%以上。

“中国胶粘剂的绿洲中有一片黑松林”。二十多年来,黑松林人凭借艰苦奋斗、创新争先的精神,使企业由弱到强、从无品牌到名牌、从榜上无名到全国有名的胶粘剂专业厂家,并成长为中国胶粘剂工业协会理事单位,全国胶粘剂标准技术会员会成员厂、上海粘接技术协会合作委员会副主任单位。产品畅销全国,走出国门,连续两届被评为江苏省著名商标。从当初借牌求生走到现今,黑松林的品牌战略令人眼前一亮。

 

一、“四借之路”打造知名品牌

刘鹏凯从小受到母亲生意经的熏陶。母亲爱抽水烟,少不了让刘鹏凯去跑腿买火柴,她总要叮嘱要买苏州“宝塔牌”的。几年后,刘鹏凯才知道“宝塔牌”火柴根数足、枝头粗、蜡头大,用一根就是一根。名牌的效应,在刘鹏凯心头留下深深的印记。

199110月,刘鹏凯到黑松林公司上任,一开始他就下决心要生产出家喻户晓的粘合剂名牌产品。当时的黑松林公司生产能力很小,在同行中也毫无名气。要打造名牌谈何容易。搞机械出身的刘鹏凯知道“连接两点的最短距离是直线”,于是,他找窍门,走捷径,单刀直入,走了“四借之路”。一是借船出海。与上海化轻普陀公司搞起了联产联销;二是借鸡(机)生蛋。借钱买设备,借厂子扩规模;三是借兵打仗。黑松林的地板胶、墙布胶一车货才买几千元,要想占领远距离市场费用太大。他们利用市场认可“黑松林”的优势,在安徽与江西边缘地区联办了联营厂,就地生产销售,扩大了“黑松林”的覆盖面;四是借题发挥。对胶粘剂行业各种协作会、交流会、理事会活动,“黑松林”总是削尖脑袋往里钻,紧紧“粘”住不放。

在一次全国性的粘合剂产品展销会上,一名中年男子拿出两块木板,用胶水粘牢后,放在地上又踩又砸,结果木头都拉断了,中间胶粘的部位都没有掉。现场的记者纷纷扛着“长枪短炮”围了上来,记下了这生动的一幕。这个人就是刘鹏凯。若干年后,刘鹏凯去电视台录节目,主持人还提起这一段往事。他说,这是不花钱的广告,来推销我们的产品。当时我们没有经济投入,是用智慧来投入。

1999年,第二届国际胶粘剂和密封剂展览会在上海召开,刘鹏凯经多方努力获得了印制门票的协议权,门票背面一句“欢迎你走进黑松林,构筑你的小屋,谱写你的童话”,博得众多客商的赞叹,黑松林也一下子把名声扬到了国门之外。

江苏黑松林粘合剂厂有限公司的形象识别标志是一个红色的圆圈,中间“黑松林”三个变形美术字,宛如一轮红日。这也是企业的主商标。黑松林人将这个商标奉为图腾,以此为豪。厂服上、货车上,甚至是喝水用的纸杯,无处不见“黑松林”商标的身影。刘鹏凯还深入了解各个地区市场的文化差异,巧妙利用副品牌,为不同客户群体提供不同服务和产品。比如:上海人门槛精,对商品的要求高,认品牌。黑松林市场部经过调研,开发出了产品质量好、包装精美、价格适中的“老熊”品牌,专供上海市场。“老熊”的创意源于一名绰号叫“老熊”的上海胶粘剂专家,他在业内享有很高的知名度,黑松林人基于上海消费者对“老熊”的认可度,经“老熊”先生同意,注册使用了“老熊”品牌商标。

山东人实在,黑松林公司又为山东市场专门注册使用了“老木匠”品牌商标。老木匠,顾名思义,技艺肯定不赖,让人放心,用“老木匠”牌胶粘剂肯定也错不了。还有“补天”,天都能补,胶肯定不赖。“天下得”、“得天下”,黑松林系列粘合剂粘得天下了。

黑松林公司配合营销附赠的一些赠品也饱含文化韵味。记者孙亚琴说,初次见识黑松林的小礼品,是在一个阴雨天,在回家的路上,前面有个人披着雨披,吃力地蹬着自行车上桥。雨天总是灰蒙蒙的,可是那件深蓝色雨披上白色字却很显眼:“黑松林与你风雨同行”。一个人孤单地在路上,在雨中,看见这样温情脉脉的语句,让人觉得温暖。不经意中,黑松林,就这样深入了记忆。

 

二、精益发展,精益增长

   中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展,主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉,成功找准了国内外宏观和行业机会。此后,随着企业规模扩大,业务复杂度加剧,可能的错误决策的影响越来越大、容错空间减小,民企传统的个人掌舵、制度灵活优势正在成为企业进一步可持续发展的障碍。这意味着民营中小企业要走精益发展、精益增长的道路。

美国学者德华•阿比指出:“为了增长而增长是癌细胞的思维方式。”做大并不总是明智的选择,毕竟小企业有一系列大企业无法企及的优点。

例如:小企业不具备大公司的等级森严,因而也就不会有浓厚的官僚主义色彩,而是更加灵活,反应速度更快,因为在“决定”和“执行”之间的距离相对较短;

由于小企业的业务相对单一,设备相对简单,业务变化所需资金较少,业务转型也容易实现;

小企业的员工会更有责任感。如果某人没有尽到职责,该做的事情没有做好,那么每个人都会知道,因此小企业具有错误的易见性和较小的容忍余地,对个人效率和责任感提出了更严格的要求;

小企业还可以更加专业化:小企业往往定位在一个较窄的领域,但干得很深、很专,对大企业而言,发挥了拾遗补漏的作用。它们可以通过提供深度而非广度来突出其特色,也就是更高层次的特色和技巧,而不是大企业能够提供的数量,黑松林公司的发展很好地验证了这一点。黑松林原先产品包含多个门类和细分系列,从精益增长的指导思想出发,公司砍掉了原来的乳胶漆系列,专注于生产粘合剂,如今水基胶的产量排在全国前列,在技术上也拥有话语权,处于权威地位。

放弃是一种美丽,放弃是一种力量。麦当劳同样只专注于做好自己的事情,不参与任何物料的生产与投资;还有Dell专注于直销和定制化……在坚守根本诉求的同时,坚决去掉“多余的复杂”,简明的战略就随之而出。

黑松林的精益增长战略,就是缩短战线,在比较宰的领域取得优势,这在国内也被称为“小巨人”战略,它常常成为小企业的竞争法宝。

用英国管理学者沃林的一番话来说,就是:“精益开始于对工厂的环视,用一双精益的眼睛去发现、去看,看看不同的部分是如何彼此影响的”,“精益不是一蹴而就的事情,它的推崇者将它描述成你永远无法一下子到达目的地的旅程,而且,你无法自己一个人到达。”

 

 

        第十节   人力资源管理:从雇佣关系到志同道合

   

    企业的经营和管理千头万绪,都得跟人打交道,人力资源是企业的第一资源。在市场经济中,劳资双方是雇佣关系,工人为企业生产,老板给付工人工资,这是一场交易,用劳资合同确认双方的权益。

但人力资源管理并非这么简单,若仅仅是雇佣关系, 劳资双方的博弈不可避免。老板为了用最小的人工成本获得更多的产出,就会延长劳动时间,增加劳动强度,甚至克扣工资,工人若反抗,老板就以解雇相威胁。工人的对策一般是“磨洋工”,出工不出力;或者成立工会,与资方做斗争:要求增加工资,减少劳动时间,改善劳动条件。

 

       一、劳资关系——重中之重

 

怎样解决劳资关系成为人事管理的最重要课题,关键是在劳资双方找到共同点——共同利益和共同目标,这个目标就是提高劳动生产效率。正如“科学管理之父”泰勒所言:科学管理的关键是工人和雇主都必须进行一场精神革命,要相互协作,努力提高生产效率。当然,雇主关心的是低成本,工人关心的是高工资。关键是要使双方认识到提高劳动生产率对双方都是有利的。泰勒对此有这样的论述:“劳资双方在科学管理中所发生的精神革命是,双方都不把盈余的分配看成头等大事,而把注意力转移到增加盈余的量上来,直到盈余大到这样的程度,以至不必为如何分配而进行争吵。……他们共同努力所创造的盈余,足够给工人大量增加工资,并同样给雇主大量增加利润。”这就是泰勒所说的精神革命。遗憾的是泰勒所希望的这种精神革命一直没有出现,其原因在于老板们从来就没有把工人当作“自己人”,从内心很难取得感情的认同,工人也很难给予组织承诺。

在西方的社会传统文化中,个人、企业或其他社会组织都是市场经济主体,他们之间发生的多种多样的交易或合作,靠什么维系呢?靠契约。近千年以来,“契约神圣”的理念一直为人们所恪守,成为契约法的根基。贯彻契约神圣原则,要求当事人以诚信为本,这已经成为欧美管理哲学的重要内容。特别是现代契约理论——关系契约论出现后,进一步强化了诚信为本的哲学。它摒弃了传统的契约神圣的观点,更着眼于诚实信用和公正交易,要求在当事人中间合理分配风险(既然他们订立合同是为了分享利益)。因此他们处理劳动纠纷的方法,主要是劳资间的沟通谈判,以及签订协议,在贯侧协议时诚实守信。

在中国,民营经济的文化传统与西方很不同。在企业老板眼中,劳资关系并非简单的契约关系,更是伦理关系。一个好的老板应是关爱员工,“以德服人”,而不是“以力服人”。

《贞观政要·行幸,魏征》中指出:“君,舟也;人,水也。水能载舟,亦能覆舟。”它以水与舟的关系作比喻,准确而形象地说明了中国传统管理哲学的内涵——不是领导者决定被领导者的命运,而是被领导者最终决定领导者的命运。因此,“得人心者得天下”。

在抗日战争中曾立下大功的民生航运公司,是著名企业家卢作孚做老板的。他亲自拟定的“民生精神”是这样表述的:

1、对外:服务社会,便利人群,开发产业, 富强国家。

2、对内:个人为事业服务,事业为社会服务, 个人的工作是超报酬的,事业的任务是超经济的。

公司宗旨:安全,迅速,舒适,清洁。

口号:公司问题,职工来解决;职工问题,公司来解决。捏紧拳头,裹紧肚皮,渡过难关。梦寐不忘国家大难,作息均以人群之乐。

显然,卢作孚完全摆脱了劳资对立的魔咒,摆脱了雇佣关系的局限。在民族危难时代,找到一个崇高的共同目标——服务社会,便利人群,开发产业,
富强国家。因此,为职工树立了一个价值导向——个人为事业服务,事业为社会服务, 个人的工作是超报酬的,事业的任务是超经济的。相应的,提出:公司问题,职工来解决;职工问题,公司来解决。

这是典型的中国式解决办法,用传统道德的伦理手段,解决了看似无解的劳资关系问题。

    无独有偶,黑松林也把劳资关系看作是伦理关系,刘鹏凯说:“你是管理者时,你把被管理者当人,你是被管理者时,把自己当人,这样同等为人就是心心相通,事事相通,上下左右相融了,就没有解决不了的问题。”这是从内心深处把员工当作平等的人看待。他又说:“管理就是‘管心’。心是世界上最难管的对象,管人是世界上最难的事,因为人心看不见,摸不着,象天上的云,是变化的,只有当事人自己知道。你把别人关爱好了,关键的时候别人就会帮助你,这是用钱买不到的。”这里的关键是“你把别人关爱好了”。

以后,他进一步提出:“我的工作是你的,你的生活是我的”,时时刻刻把员工的生活放在心上。一天,他在成都参加全国胶粘剂标准化会议,习惯性地将手机关闭,会休时开机,一条来自司炉工小石的短信跳了出来:“老板,你好!冒昧打扰,我在新疆的大哥十多年未回来,明天想借小车到南京接一下站。”发送时间是两小时前。刘鹏凯想:员工只要有点办法不会向老板开口,小石并不知道我正在开会要关闭手机,短信发出两个小时未见回音,他定会想得很多很多。他心里一阵不安,赶紧将这条短信转发给厂办,要求安排,并嘱咐代他送上一束鲜花,祝福他们一家团聚。

像这样的故事越积累越多,久而久之,刘鹏凯“以心换心”结出了硕果,员工们果真把企业的事当成自己的事,处处表现出主人翁精神。有一次,台风“麦莎”犹如怒吼的雄狮,咆哮了一夜。第二天一早,许多员工提前上班,自动地投入到抢险工作中来:有人在清理被风刮跑的空塑料桶,有人在拣四处吹来的垃圾袋,还有人在用木棍支撑着吹歪的树木。在车间楼顶的天台上,车间主任小丁正和两个年轻小伙子一起,用绳子将吹鼓了的大喷绘广告牌拉紧、固定,这场面如果用相机定格,就是一幅群情激昂的《战台风》。

     这就是心力管理造就的和谐的劳资关系。

 

         二、员工是兄弟,企业是家——用心激励,聚心为宝

 

凝聚人心是企业管理的永恒主题,靠什么去凝聚人心?马斯洛的需要层次论指出:人有生存、安全、社交、自尊、自我实现五个层次的需要。生存、安全属于物质需要,靠工资福利去满足;社交、自尊、自我实现属精神需要,靠优秀的企业文化去满足。

首先是物质凝聚,解决员工养家糊口的后顾之忧。1997年改制,刘鹏凯获得经营自主权后干的第一件事就是改革工资制度。2008年世界金融危机后,国内经济深受冲击,许多民营企业裁员降工资,黑松林的员工也十分担心。2010年刘鹏凯在全厂大会上庄严承诺:黑松林员工的工资不仅不降,而且5年要翻一番,年均增加15%!事实证明,刘鹏凯完全兑现了这个承诺。

君子一言,驷马难追。如何实现这一目标,真正将关爱送到员工心上,做到“说到做到,不放空炮”?他们一年一个目标,一步一个台阶,朝着预设的目标孜孜以求。

与人之间最宝贵的东西不是功来利去,而是心心相印。只有不断分析员工的心理需求,激发出内在动力,让员工具备更高的胜任素质,担当起更大责任,这才是企业发展的不竭动力。2011年是工资倍增调薪计划的第一年,黑松林以2010年的月基本工资为基数,全体员工按20%的增长幅度作为调整的基薪。同时,为调动企业战略性人才的积极性,我们又根据企业效益的80%是由20%的骨干人才创造的管理的二八原则,有的放矢对核心部门的特岗人员(管理人员、技术人员、营销人员等)采取增加岗位责任津贴的倾斜方法,体现责权利对等、平衡,激发了员工的积极性,产生了强烈的内驱力。当员工第一个月拿着调薪后的新工资,打心底开心,员工小严感动地说:“一定努力工作,否则拿回家买盐都不咸。”员工朴实,讲实在,心往一处想,劲往一处使,当年产销利同步增长了30%以上,第一年就打了个大胜仗。

2012年是第二个里程碑,刘鹏凯召开座谈会,跟踪调查分析调薪后的前后变化,进一步明确薪酬竞争策略,让员工的个人需要、发展规划与企业的战略目标相配合,统一思想,进一步挖掘员工内心的动力,运用绩效考核这个杠杆,让各个层面达成共识:天上不会掉下林妹妹,锅里有,碗里才会有,增加收入不靠神仙皇帝,全靠我们自己,只有大家同心同德,共同努力,将工作做好,实现企业目标,每年才能涨工资。我们把握住调薪的最佳时机,运用激励性薪酬,让五年工资翻番承诺发挥出了最大价值。这一年我们又获得了一个大丰收,取得了建厂以来营销的最好水平。人心是肉做的。连续两年以20%增加了工资,让员工的积极性极大地激发出来,显著提高了企业的两个竞争力:一是企业发展的核心竞争力,一是员工薪酬收入的相对竞争力。

日本社会学家横山宁夫提出了一个横山法则,他认为:“自发的才是最有效的,管理者应该激励员工自发地工作。”激励员工自主性的基本准则就是充分考虑员工的利益,只有在日常的工作中尊重员工的物质与精神需求,营造快乐工作的氛围,把“目标”和“激励”结合起来,使员工和企业产生情感依赖,员工才会从消极地被爱变为主动追求、热爱企业,自觉自发地工作。

2013年围绕第三个里程碑,黑松林在认同价值观上的基础上,继续以20%的比例递增工资,使员工基本工资达到地区较好水平。这时,刘鹏凯主动进行换位思考。所谓换位思考就是把自己假想成员工,站在员工的角度、位置、立场、角色思考问题,将企业给予的,与员工需要的,调在同一个频道上。

外部大环境对员工薪酬的影响莫过于物价的上涨,当时,物价总水平有所上涨,为了抑制物价上涨给员工收入造成的缩水,黑松林在年度基薪保障性调整的基础上,以爱为根,于2013年元月实施了“123员工关爱计划”,即每个月给员工10斤食用油、20斤大米、30个鸡蛋的实物补助,平抑物价上涨给员工带来的影响;同时设立了员工洗衣房,解决员工后顾之忧;又出台了对员工实施弹性退休等一系列关爱计划,将心力管理落到实处;2014年在向第五个里程碑冲刺前夕,刘鹏凯又采取了激励性增薪策略,设立了年度“激励基金”政策,凡工龄满1年以上的员工,由考评小组按照ABCD四个等级,进行考核。考核合格者,年终都可以享受激励基金,对企业发展作出杰出贡献的还可以提高激励基金等级。这样可以让员工把高薪酬和高绩效统一起来,真正实现论功行赏,薪中见心,见到老板对员工真诚的关心和爱。

得人心者得天下。实践证明,一个企业的成功,根本在于老板与员工关系的改变,从雇佣关系向合作关系转变,甚至是向亲人关系转变。企业是我家,建设靠大家。员工真正把企业当成了自己的家,自己家里出了问题,他会坐视不管吗?

那是一天下午四点多,刘鹏凯在会议室接待客人,可心还系在改造工程上,眼睛不时透过会议室的窗口朝后面的仓储区工地看去。只见,机修班长小江匆忙脱去手套,急急从口袋里掏出手机,叽里哇啦说了些什么,又急急合上手机,套上手套,抓起焊枪焊接起来,道道弧光像永不消逝的电波。一根焊条刚用完,他又站起来掏出手机,嗓门大得像炸雷,“好啦,讲什么讲,我没时间!”讲完干脆把手机关了。透过窗口,远处的小江身穿橄榄绿工作服,映衬着黑里透红的脸,俨然似一个军人。

送走客人,刘鹏凯走到工地,三个新安装的铁罗汉矗立在新栽的树木中,似戈壁滩上的发射塔,一只还未完工的罐体内迸出朵朵焊花,似小伙子们青春的火花。

“江班,歇一会儿,抽支烟!”刘总递上一支中华烟。“我爱中华!”小江摘下面罩,边笑边说。我干脆将手中的大半包烟塞进了他的口袋。“刚才怎么啦,发脾气啦!”小江丈二和尚摸不着头脑,“没有发脾气啊,老总!”“刚才是不是接电话时和谁响雷了,连我都被震了一下。”“不好意思,不好意思,为小孩子的事!”小江瞟了我一眼,急巴巴说完就低下了头。“孩子怎么啦?”“小孩下午发高烧,孩子他妈要我送医院,我怎么走得掉啊!”小江的声音蚊子大。看着小江,刘鹏凯十分感动,忙掏出打火机替他将烟点上……

企业调薪首先需从岗位、绩效和能力这三个维度来衡量员工,期望员工能在未来有更卓越的工作表现,承担更多的工作职责。当一个企业将组织目标内化为员工自己的目标,员工就会在企业最需要他的时候,能用自己的觉悟,真心自觉地舍小家,忙大家,这个企业你还担心发不出工资、增加不了工资吗?

让员工自己往前走,而不是别人推着走,这是心的力量。一个企业家,特别是民营企业家,要学会用你拥有的东西,去换取对企业来说更重要和更丰富的东西,这就是人心。在实现五年员工收入翻番的目标过程中,刘鹏凯他们用心管理,管到心里,不断将主人意识、团队意识转化为物质层面的生产力,不断将对员工的关爱从物质层面上升到精神层面,帮助员工自善其心,提升心理弹性和抗压能力,在新时期劳资关系中构建了一个幸福和谐的大家庭。

  

三、关注细节,长抓不懈——心力管理,塑心为本

 

要办成一流企业,只有员工的忠心是远远不够的。一流的产品和服务,要求员工有一流的技术、一流的作风、一流的品德,这就要求发挥企业文化的最重要功能——塑心功能。

刘鹏凯重视通过细节入手,使员工自省、自律,养成黑松林要求的价值观、作风、品德和习惯。

作为一家化工企业,清洁生产是文明生产的重要组成部分。黑松林的烧煤锅炉房可以说是一尘不染,被一家世界五百强企业的老总称赞为“世界上最干净的粘合剂厂”。为此,刘鹏凯花费了大量心血。一次,他出差近一个月回来,一大早去查看车间。

“清洁生产坚持得不错!”看到车间地面干净,产品堆放整齐,工具定置更是井井有条,他情不自禁地赞叹。“大家也习惯了。”车间主任小丁很朴实地回答。在二车间门口,他停住了:一口刚吐的浓痰在灰色的水泥路面上显得特别刺眼!“丁主任,你来看看。”“厂长,是我的工作做得不细,对一些不良行为没有从根上去抓细抓实,我知道怎么做了。”当他转了一圈再次回到二车间门口时,那口痰已经变成了一块湿漉漉的水迹了。

这样的小事经常发生,恰如春风化雨,润物细无声。久而久之,员工们形成了比较一致的理念、追求、作风和习惯,形成了上下同欲、众志成城的局面。今年恰逢刘鹏凯60岁生日,员工纷纷送来红包、礼物,他将一个个红包原封不动退回:“红包就免了,把工作做好,就是送给我的最大的礼包。”说者无心,听者有意。生日的当天,他真的收获到一份意外惊喜:那天正巧是周日,员工们倡议,自发到岗义务加班一天,为他祝寿,让他有一种无法言表的幸福与感动。

 “一个企业需要一种流淌在骨子里的精神,而这种精神就是文化,用这种自己独有的文化构筑起来的城墙,就是支撑企业健康发展的铜墙铁壁!”刘鹏凯的这几句话真可谓“掷地有声”。

 

四、弹性组织,学习团队——一专多能,一人多岗

黑松林是一家小企业,只有51人,但是“麻雀虽小,五脏俱全”,这就有一个矛盾——若职能部门求全、求规范,就会许多人坐到办公室搞管理,生产人员的比重下降,结果使科室人浮于事,管理成本上升,管理效率下降。

从生产一线的工人来看,由于黑松林为适应市场竞争的需要,产品种类多、批量少,还有一些来料加工的任务。因此,要求产品生产的机动性强,产品和设备的转换快,各个种类的工人多,这就会造成工人数量增加,每人的生产任务不饱满,整体劳动生产率下降。

怎样解决这个问题?思路有三:

第一、组织机构要精减:采用直线职能制,高管层5人,副总经理主持常务,设三个总经理助理,分管市场营销、生产和行政办公室;设职能管理部门5个——市场部、生产部、品质部、办公室、财务科,管理层次为三层,已经足够的精减;

第二、人员要精干:无论是生产工人还是职能管理人员,多精挑细选,技能精湛,敬业爱岗;而且一专多能,可以一人多岗;

第三、组织要精致:所谓精致就是小而精,一人多岗,组织弹性大。例如:总经理助理兼办公室主任;生产部部长兼车间主任;办公室中的三人,有分工,有合作,职能可以交叉;工人也是可以胜任不同的岗位。在黑松林经常可以听到工人们自豪地说:人家的第二职业在厂外,我们的第二职业是在厂内。一人兼多岗,工作不分份内份外,干活不分上班下班,只要厂里需要的,工人们没有不干的。

这样的组织机构,使得五脏俱全的“麻雀”变得很苗条,身轻可高飞,扶摇上云端。

从职能人员比例来看,加总为13人,占总人数25%。相比大企业的15%-20%,这是足够小的比例,确保企业的管理成本受到有效控制;

在生产组织方面,黑松林公司本身员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多、生产任务不集中,车间在组织生产时,有针对性地推行了节点自治的管理办法,并进行劳动优化组合。

大家都知道,人民币只有125元三种面值,为什么?因为这三个数字可以组合成所有面值。受此启发,黑松林公司创造了车间“2233组合”:当生产需要二人、三人时,第一人为责任人;当需要四人、五人时,两个小组合并,车间最多组合人员不会超过5人。同时,整合后的劳动组合将第一人定为责任人,进一步明确了责任,工作有抓手,减少了检查、控制、调整等管理工作。

企业是个小社会,员工来自四面八方。有老员工,也有新员工,干活有快有慢,力气有大有小,脾气有好有坏,有技能强的也有技能弱的,如果没搞清楚现状,就不分青红皂白、简单随意地组合定置,显然不利于员工之间的相互配合,也不利于生产有序进行,会无端增加内耗、降低效率。

生产部管理层从实际出发,对现状进行了全面研究和细致分析,将看似没有区别的员工尽可能按照不同个性、不同专长进行合理组合,因人而异,放对位置,使员工发挥出最大潜力。

今年以来,黑松林又在车间生产的组织上做起了文章,推行节点自治。公司撤销原有生产班组,根据生产流程将整个车间分为5个节点,放手员工自主管理,确保车间各项工作有序推进。

5个节点涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个点设1名节点管理员,选拔工作责任心强、有一定组织管理能力、熟悉工作流程的员工担任,他们可以享受管理员岗位津贴,在车间主任统一领导下,除完成本职岗位的生产职能外,对节点实施全过程管理,全过程负责,全过程服务。

节点自治的实施,不仅增加了组织弹性,提高了组织的适应能力,而且优化了劳动组合,提高了员工自主管理的积极性。

    从管理效率来看,一专多能、一人多岗,节点自治,动态组合,消灭了人浮于事、忙闲不均的现象;分工明确,职责清楚,消除了互相推诿的可能;有分有合,职能合理交叉,消除了“分工即分家”的常见病,有助于高质量地实施管理;

从组织弹性来看,这样的组织机构,弹性大,对任务的适应性强,就像一块橡皮泥,根据需要捏成不同的形状,切合黑松林的生产经营特点,也适合小企业的特点。这就叫“适度的非规范化”或“适度弹性”。

虽然尚存在一些瑕疵,但从运作效果上看,黑松林的组织机构是成功的,值得其他中小企业借鉴。

当然,只有提高组织弹性是不够的,必须不断提升员工的技术和能力,真正做到一专多能。黑松林非常重视班组学习、 团队学习,员工互帮互学。不仅学技术,还学管理,学传统文化。黑松林公司通过“晨训”、“员工管理日记”、定时学习培训等,提高他们的技能水平,转变他们的思维方式,强化他们的改革意识;利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比,奖励先进,鞭挞落后。公司还要求每一个老员工都把自己当做新员工积极参加培训,发自内心,孜孜以求,实现思维模式的转变。黑松林正札实地迈向学习性组织。

 

     五、差别与公平——黑松林的和谐管理

 

刘鹏凯的心力管理是以爱为起点的。他对员工的尊重经常体现在“一视同仁”上。

在“黑松林”,员工每年可以享受一次性医疗补贴。

员工子女上学,从小学到大学都有相应的奖励,且一次性兑现。

年轻人结婚,厂里送上一个贺卡并附一份礼金,卡上有刘鹏凯的一句话:“有小家别忘大家。”

员工过生日,厂里送上一个蛋糕,祝贺生日,增加气氛。

员工父母生日,送一束鲜花放半天假,回去感恩。

员工这几年收入多了,每当有人买了摩托车,厂里总会送上一顶头盔,并附一句话:“家人盼你平安归,富了小家,别忘大家。”

这些激励措施都是每人一份,体现了身份上的平等,却容易滋生平均主义的心理,只要有差别就被认为不公平。但是在人力资源管理中,合理的差别正是公平和良性竞争的必要条件。

一次,刘鹏凯收到了一些老员工的联名信,反映最敏感的工资差别问题。信中写道:

“我们干了二三十年,收入还不如大学生的一半,不知厂长是何感想。”

来信虽短,余音很长。

第二天下午,刘总邀请这几位老工人来办公室谈谈。刚巧邮递员送来了美国客商从上海总部发来的特快专递,刘总将邀请函递给旁边的大老张:看看写的是什么。”“厂长拿我这个初中生穷开心了,学的几个英文字母早跟老师跑了!大老张边说边摇手。你们几个谁能看出来写的是什么,我给你们加工资!几个老工人一下子沉默下来。

刘总拨通内部电话,叫来了刚从人才市场高薪招聘的大学生。厂长找我有事?戴着一付宽边眼镜的小王彬彬有礼。将这份邀请函翻译一下。不到一支烟的功夫,小王又进来了。厂长,这是原稿,这是翻译稿,电脑上已作存储,可随时调阅。听着小王的一番话,几个老工人面面相觑。刘总感慨地说:我们都落伍了,这就是差别啊!

“人为财死,鸟为食亡。”这种消极的传统思想,仍有广泛的市场。几位老工人的联名信,谈的的是工资问题,反映的却是公平观上的差距,不能小看这种现象,一旦形成一种心里障碍,就会影响工作,影响企业发展啊。

冲突背后的和谐,实际上就是一种平衡。在亲人与亲人之间,朋友与朋友之间,都存在着这样微妙的平衡。当我们过份地关注差别和冲突的时候,一定要静下心来看看,背后那个潜在的和谐是什么?它对自己是否真的重要?想清楚这一点,才能意识到冲突的价值,进而恰当地解决冲突。

其实,在日常工作中,矛盾和冲突是不可避免的。对于那些鸡毛蒜皮的小事引起的冲突,就事论事当裁判,往往费力不讨好。争吵双方“不识庐山真面目”,往往“只缘身在此山中”。“如果促使双方置身山外看庐山,就会发现梦幻般的美丽景色。刘鹏凯在此例中用智力测验的办法,启发对方站得高一些,不仅用不着吵架,而且会找到妥善解决问题的方法。“日之能烛远,势高也;使日在井中,则不能烛十步矣。”(《尸子卷上·明堂》)刘鹏凯的这种塑心方法,姑且叫它为“登高法”。用“登高法”巧妙地变仲裁为育人,的确高明,值得借鉴。

(一)领导班子和谐

没有失败的士兵,只有失败的将军。一个集体搞得好不好,关键在于领导班子搞得好不好。领导班子要和谐团结,首先价值观上要高度一致,关键问题上要有统一的判断标准,这样才能保障目标一致,行动一致,实现和谐;其次机制上要实行民主集中制,遇到问题、遇到事情不是简单的一把手一个人说了算,而是要充分吸收领导班子其他人的意见后做出决定,不能互相扯皮、久议不决、决而不行,要保障有一个统一的权威、统一的指挥。最后,领导班子要分工明确、职责清楚、互相补台,达到“共振”。

黑松林正是这样做的。刘鹏凯把企业高管层看作自己的亲人,帮助他们排忧解难,解除他们的后顾之忧;通过“退二进一”,大胆授权,让他们放手工作;与他们平等沟通,吸取他们的正确意见;将严格要求与真诚关爱相结合,在价值观一致的基础上实现了高度的和谐。

(二)上级与下级之间和谐

和谐管理最广泛、最深厚的基础是上下级和谐。上下级和谐的第一个前提是上级以身作则、严于律己,以自身的表率作用赢得下级的信任、树立自己在广大员工中的威信。第二个前提是上级要关心关爱下级的生活和工作。工作中指导员工的成长和发展,生活上关心员工的冷暖。第三个前提是公平公正,计划公开、制度公开、分配公开、问题公开,凡事都拿到桌面上解决,让下级体会到上级是公正无私的、能公平的对待每一位员工。

心力管理正是这样做的。以刘鹏凯为首的企业领导者,严于律己,率先示范,开良好风气之先;一句“你们的生活是我的,我的工作是你的”,以及一系列关爱行动,使员工感受到企业像家一样温暖;在黑松林,制度面前人人平等,出了问题秉公执法,摆到明处,不搞暗箱操作;刘鹏凯用共同价值观凝聚人心,形成了上下同欲的和谐局面。

(三)员工之间和谐

员工之间的和谐首先是公司要有强大的、强调和谐、强调适度竞争的企业文化,培养员工“和为贵”、“家和万事兴”的观念,员工遇到问题,能够以共同的价值观指导自己的行动,也就是将企业核心价值理念内化为员工的自觉行动。其次,要建立科学的制度、行为规范,保障员工之间的和谐,特别是工资、晋升等与员工个人利益紧密相关的制度要公平公正。

心力管理以人为本,以性善论和致中和为哲学前提,在黑松林营造了像家一样的和谐氛围,大家把同事看作自己的朋友和亲人;公司的薪酬福利制度、人事晋升和奖罚制度,即公开透明,又合理公平,确保员工在利益上的和谐共赢。这就使员工之间非常和谐。

 

        六、宽严相济,以宽为主——心力管理的激励特色

自古以来,刚柔并济、恩威并用、宽猛相济都是公认的管理原则。孔子说:“道之以德,齐之以礼,有耻且格。”(《论语》)即是主张道德感化和制度约束两手并用。道德感化、感情激励,是“柔”的一手;严格礼仪、严肃制度,是“刚”的一手。

在这方面,诸葛亮可谓高手。他说:“古之善将者,养人如养己子,有难,则以身先之;有功,则以身后之;伤者,泣而抚之;死者,哀而丧之;饥者,舍食而食之;寒者,解衣而衣之;智者,礼而录之;勇者,赏而劝之。将能如此,所向必捷矣。”(《哀死》)这是“柔”的具体化,爱兵如子,爱民如子,以心换心,以情感人,历来是开发人力资源、调动下级积极性的重要方面。

宽猛相济,带好队伍,总会碰到一个问题——奖和罚的实施。古代众多思想家、政治家形成了共识——必须赏罚严明。但是,赏和罚的尺度、宽和严的掌握,却是一门管理艺术。

刘鹏凯的心力管理,坚持宽严相济,以宽为主,在维持制度严肃性与增强激励有效性之间取得平衡。

一个夏日的早上,狂风暴雨不停,上班时间已经到了,但近一半的员工没到。值班员小朱按照惯例,把迟到员工的名字一一公布在黑板上。看见到班的员工被大雨淋得浑身尽湿,刘鹏凯忙让行政科长准备姜茶,送到各车间,防止员工感冒;又走到公布栏前,让小朱停止公布,把黑板上所有的名字全部擦掉,写上“今天迟到不罚款”。

安民告示使全厂像油锅里撒了一把盐。“死制度”被“活人”执行活了。人是一个有自尊的生命体,人的潜能并不能完全被别人调动起来,真正能调动的只是员工自己。客观上,大雨使近50%的员工迟到,而当天的生产任务并未因此受到影响。正是“今天迟到不罚款”的温情,缩短了员工情感与制度上的距离,开发了人的潜力,创造了日生产的最高记录

一天,刘鹏凯来到灌装车间,自动灌装机上操作的大薛,全神贯注,一手抓着瓶子,一手按着开关,“咔嗞”一声,牛奶般的白胶便直往玻璃瓶中灌。坐在他右边的小吕,织布机般地摆动双手,往瓶子上贴标贴。刘鹏凯目不转睛地看着,鲜红的菱形标贴中的那个“家”字,真给人一种家的温馨。

看着看着,刘鹏凯随手从未打箱的包装箱内拿起一瓶,触电似地大吃一惊,怎么不偏不倚正好拿了瓶贴倒了的,那个“家”字似贴倒了的福,让他又好气又好笑。“咱们小吕还真会创新,你们看这个‘家’。”大家的目光立即聚集到刘鹏凯手中的那瓶胶上,小吕吐了吐舌头,红着脸,“厂长,是我贴错的,我愿受罚!”如此豪爽,主动承认是自己的过错,倒让刘总成了被动。小吕不辩解,不找借口,坦白真诚的认错,一下子将此事迅速画上了句号。

一个人如果知道自己做错事会遭到责备时,就应该先自己责备自己,这样要比被别人责备好得多,自责就会给人予以谅解、宽容的理由,就会使举着鞭子的手不由自主地放下。

在企业的管理中,经常会发生“以罚代管”的现象,但是,用盲目对抗的方法解决问题,会将简单变复杂,增加许多负面效应。此例中,刘鹏凯用一句调侃,引来当事人小吕的自责,一下子将此事迅速画上了句号。事实证明:用求实宽容的方法解决问题,简单又快捷。关键是领导者的态度,刘鹏凯并没有举起惩罚的大棒,而是给别人一次被谅解的机会。

一天上午,快十点钟了,刘总和生产副总老丁从新扩的东厂区路过仓储区,老远看见高耸的大储罐顶部像在放冷却水,空气中还夹带一丝溶剂油的味道。刘总心里开始打鼓:三月里还吃冻狗肉呢,怎么会放冷却水?还未回过神来,眼明脚快的老丁已经飞一般冲向仓储区。待刘总跑步赶到现场时,两个放料员早已吓得面如土色,欲哭无泪站在一边。

原来,放料员小王开错了阀门,造成原料泄漏。事后,生产部门根据放料工岗位责任制,将对事故责任人小王的处理意见送到了刘总的办公室。他翻看着小王的检查、车间会议记录,赔偿损失的计算……厚厚的一叠。只见,最后的处理意见白纸黑字写着:“赔偿原料损失3000元,罚款1000元,合计4000元。”深思了片刻,刘总认为,这是一次严重的事故,必须依规处罚;但是,还要考虑当事人的承受能力。他拿起笔在处理意见上写下一段话:“吸取教训,引以为戒。考虑到员工收入与正常生活,赔罚减半,分月在工资项中扣除。”

这件事究竟如何处理为好?引起刘总深入的思考:日常管理过程中,面对员工犯下的过失或错误,我们总习惯于通过让当事人付出代价的方法,使之留下深刻教训,从而体现制度的刚性。然而,在管理实践中,管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案,能不能把员工犯错这件事,坏事变好事,转化为员工前进的动力呢?这就需要管理艺术。

在扣完小王的最后一笔赔罚款后,刘总在晨训会上当着全厂员工的面,又退还了小王的2000元赔罚金,将对个人的惩罚变成一场全员教育。小王当场哭了,好像是降了一场太阳雨。她感谢老板的宽宏大量,更感谢老板对她生活的亲切关心,并暗暗下定决心:吸取教训,决不再犯,要把工作做得更出色,报答领导的关怀。

这是一场成功的感情攻心,确实感动了当事人,也打动了在场的全体员工。

刘鹏凯的处理方式,深受教育家陶行知先生一个故事的影响。

很早前,陶先生在当校长的时候,看到一位男生在用砖头砸同学,便立即制止并将这名男生叫到校长室。陶行知回到办公室时,那男孩已经等在那里了。这时,陶行知掏出一块糖给他:“这是奖励你的,因为你比我先到了办公室!”接着,他又掏出一块糖,说:“这也是给你的,我不让你打同学,你立即住手了,说明你尊重我。”男孩将信将疑地接过第二块糖,陶行知又说:“据我了解,你打同学是因为他欺负女生,说明你很有正义感,我再奖励你一块糖。”这时男孩感动得哭了,说:“校长,我错了,同学再不对,我也不能打人。”陶先生于是又掏出一块糖:“你已认错了,我再奖励你一块糖。我的糖发完了,我们的谈话也结束了。”

陶行知先生高明在哪里?他靠什么把犯错的男生感动哭了?一是靠爱心,他把犯错的男生完全看成了自己的孩子,出发点不是惩罚,而是教育;二是信任,他发现即使在犯错的男生身上也有许多闪光点,因此,用鼓励的办法就是可行的;三是出人意外的处理结果,完全打动了对方。这里不仅有一颗善良的心,更有一种难得的管理智慧。

    古人云:智者当借力而行。在现代企业管理的实践中,优秀的领导者需要管理的艺术,借力的智慧,才能有所探索,有所创新。很多时候,面对员工犯下的过失,我们多讲究一点艺术,多一点柔性管理,以文化人,效果奇佳,何乐而不为呢?

    众所周知,四川成都的武侯祠有一个镇馆之宝——“攻心联”。这副对联的内容是:

能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;

不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思。

——清代赵藩

    

要理解攻心联的意义,首先要理解两个词组:一是攻心,一是“审势”。儒家治国主张宽以济猛,猛以济宽,刑罚宽严,要根据时代和国情作辩证调节。如果不审察时势,而一味用严或用宽,都会带来严重后果。

“攻心联”讲出了用兵的最高境界——不战而胜;“攻心联”也讲出了管理的最高境界——宽严相济,攻心为上。

从上联看,怎样理解“用兵”“好战”呢?在企业管理中,领导者使用行政权力,特别是惩罚权,就是“用兵”,就是“开战”。

在企业我们经常可以看到:老板声色俱厉地训斥犯错误的员工;上级扣发了员工的奖金;老板盛怒之下撤了高管的职务,甚至开除了一个技术骨干……张德教授曾描述亲眼看到一位私企白领被辞退的过程:公司规定上班时不准吃东西。上班铃响后,一位办公室的女白领还在继续着她的早餐,恰好被路过的女老板看到。老板勃然大怒,痛斥之后令那位女白领立即走人。这位女白领被吓哭了,不断求饶,老板不允。人力资源副总也来劝老板:“我们按规定罚扣她一个月奖金,勒令她改正,好么?”“不行,我是老板,让她走人就得走人!”结果当然是:犯错的女白领离开了公司。

这是一场“战争”,老板对员工,“胜”者当然是老板。那么老板真的是胜利者么?除了显示老板的威权之外,她还能得到什么?那位女白领服气么?不会的,至多是“口服心不服”。对别人有教育作用么?难说。人们会想:“这个老板不讲理,真是伴君如伴虎啊。”有利于维护公司的制度么?否。因为老板的处罚违背了制度的有关规定,实际上是把个人凌驾于制度之上,从而破坏了制度的权威。显然,轻率地“用兵”“好战”的结果,不是得民心,而是失民心,不是“反侧自消”,应是“反侧益多”。从“审势”的角度看,在办公室几十人面前,老板大发脾气,本身就违反了“办公室内不得大声喧哗”的纪律,也破坏了办公室的工作氛围,起到了极坏的示范作用。她也没有思考“民心之所在”,更没有考虑被处罚员工的感受,显然缺乏“审势”的能力,怎能不“宽严皆误”——如果有的员工今后犯了同样错误,怎样处理?按制度罚奖金?有人会引用老板这个处理的先例,认为处罚轻了;也把犯错者开除?有人会援引制度规定,认为处罚重了。这不仅为今后的管理出了难题,更重要的是失去民心必然造成公司的软实力下降。应该说,这个案例从反面证明了“攻心联”对企业管理的借鉴意义。

刘鹏凯的心力管理,则与“攻心联”不谋而合。他的管理重点就是“攻心”,对使用行政权力十分谨慎;他高度重视“审势”,根据具体的内外环境来决定宽严的“度”,其结果当然是既解决了问题,又获得了民心,不仅“反侧自消”,而且“众志成城”。用他自己的话来说:心力管理需要我们解开束缚在身上的绳子,打破常规思维和做法,付诸抚育子女一般的细心、真心、耐心、诚心、信心,才能征服员工心灵。

怎样正确理解和应用“攻心联”?看看刘鹏凯的“心力管理”就会豁然开朗。

七、以身先之,以道御之——老板是关键

 对于民营企业,老板怎样才能带好队伍,达成组织目标,这里有一个个人修养和领导作风问题。《孔子家语》指出:“欲政之速行也,莫善乎以身先之;欲民之速服也,莫善乎以道御之。”这里的“以身先之”乃指领导者的示范作用,身教胜于言教;这里的“以道御之”乃指领导者以正确的思想、方法去带好队伍,做到上下一心,行动一致。

刘鹏凯是老板, 但在遵守企业制度方面没有任何特殊,经常上班最早,下班最晚,他的特殊之处仅在于责任更大,用心更多,率先示范,把好方向。

行动是语言的先生,做是说的注脚。俗话说得好:上梁不正下梁歪,正梁不正倒下来。制度执行,只有从头做起,以身作则,知行合一,制度才能起到看不见的深远效应。如果看菜下饭,区别对待,就会涣散人心,导致公正失衡,文化破损,制度的执行力就会打折,就会一紧二松三垮台四重来。

刘鹏凯常对员工说的一句话是:我们虽然是个小厂,但我们的产品质量、服务态度、做人的准则一定要坚守诚信不欺的原则,决不能被人家小看,不能当奸商。美国的面包大王凯瑟琳以7000美元的小面包铺发展成为营业额400亿美元的大公司。他的成功之路靠的是诚信不欺。每一位黑松林人要牢牢记住:我们的产品是有保质期的,但我们的服务、我们的诚信永远没有保质期。诚信经营贯穿黑松林的始终,渗入每个员工的意识中。

美国大哲学家威廉·詹姆斯曾说过:“我们这一代最伟大的发现是,人类可以经由改变态度而改变自己的生命。”随着科技的发展,消费市场的成熟,服务增值的竞争方式逐渐被企业重视,热情服务带给客户的观念价值已经超过产品本身。不同品牌、产品虽有差异,但在服务和情感上的差异来得更加刻骨铭心。

靠什么留住客户?不仅靠产品的质量,更要靠优质的服务。与客户在利益分配上有分歧,是再普通不过了。这里有制度约束,但不能使争论“硬着陆”,而是把交朋友摆在第一位,实在不行也要做到“买卖不成仁义在”。刘鹏凯那适时的一杯龙井茶,传递着黑松林文化营销的香气。这种示范作用,对小吕无疑于上了一堂现代营销课。

当然,应该以身作则的不仅是老板一人,而是整个领导班子。在黑松林,刘鹏凯对领导干部严格要求,要求他们事事起表率作用。

企业规章是员工共同的行为规范,同时也是管理民主化,引导员工实现企业目标的基本手段。在同一项制度面前,如果“看菜下饭”,区别对待,就会涣散人心,导致公正失衡,文化破损。

 “火车跑得快,全靠车头带”,一切制度的落实必须抓重点,抓头头。人的行为受习惯的影响,有时一纸规定,未必能真正成为人人遵从的行为规则,然而作为高层管理者,自己用不成文规则来自觉遵守“成文规则”,身体力行,可以对制度的执行起到巨大的示范作用。“打了屁股再说事”,其实是对高层管理的严格要求。一个企业,制度外化于形往往是留给别人看的,而只有内化于心的制度才能起到看不见的深远效应。

有一个“鱼缸法则”,说的是鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。将鱼缸法则借用于制度管理中,就是要求老板在制度面前一碗水端平。“高层管理者是我的左膀右臂,在情感上我可以变通、让步,而在纪律和制度的执行面前我不能退让半步,否则再好的制度也只能是一纸空文。”刘鹏凯的这些话,说出了他对高层管理者从严要求的内涵。

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