品牌战略：借牌求生到精益增长

国外曾做过这样一个试验：两种不同品牌的相同产品，除去商标标识，消费者对效用并无分别，不在意购买哪种产品。当重新加上商标标识后，名牌产品受欢迎的程度是非名牌的两倍，其销售量比非名牌多30%以上。

“中国胶粘剂的绿洲中有一片黑松林”。二十多年来，黑松林人凭借艰苦奋斗、创新争先的精神，使企业由弱到强、从无品牌到名牌、从榜上无名到全国有名的胶粘剂专业厂家，并成长为中国胶粘剂工业协会理事单位，全国胶粘剂标准技术会员会成员厂、上海粘接技术协会合作委员会副主任单位。产品畅销全国，走出国门，连续两届被评为江苏省著名商标。从当初借牌求生走到现今，黑松林的品牌战略令人眼前一亮。

 

一、“四借之路”打造知名品牌

刘鹏凯从小受到母亲生意经的熏陶。母亲爱抽水烟，少不了让刘鹏凯去跑腿买火柴，她总要叮嘱要买苏州“宝塔牌”的。几年后，刘鹏凯才知道“宝塔牌”火柴根数足、枝头粗、蜡头大，用一根就是一根。名牌的效应，在刘鹏凯心头留下深深的印记。

1991年10月，刘鹏凯到黑松林公司上任，一开始他就下决心要生产出家喻户晓的粘合剂名牌产品。当时的黑松林公司生产能力很小，在同行中也毫无名气。要打造名牌谈何容易。搞机械出身的刘鹏凯知道“连接两点的最短距离是直线”，于是，他找窍门，走捷径，单刀直入，走了“四借之路”。一是借船出海。与上海化轻普陀公司搞起了联产联销；二是借鸡（机）生蛋。借钱买设备，借厂子扩规模；三是借兵打仗。黑松林的地板胶、墙布胶一车货才买几千元，要想占领远距离市场费用太大。他们利用市场认可“黑松林”的优势，在安徽与江西边缘地区联办了联营厂，就地生产销售，扩大了“黑松林”的覆盖面；四是借题发挥。对胶粘剂行业各种协作会、交流会、理事会活动，“黑松林”总是削尖脑袋往里钻，紧紧“粘”住不放。

在一次全国性的粘合剂产品展销会上，一名中年男子拿出两块木板，用胶水粘牢后，放在地上又踩又砸，结果木头都拉断了，中间胶粘的部位都没有掉。现场的记者纷纷扛着“长枪短炮”围了上来，记下了这生动的一幕。这个人就是刘鹏凯。若干年后，刘鹏凯去电视台录节目，主持人还提起这一段往事。他说，这是不花钱的广告，来推销我们的产品。当时我们没有经济投入，是用智慧来投入。

1999年，第二届国际胶粘剂和密封剂展览会在上海召开，刘鹏凯经多方努力获得了印制门票的协议权，门票背面一句“欢迎你走进黑松林，构筑你的小屋，谱写你的童话”，博得众多客商的赞叹，黑松林也一下子把名声扬到了国门之外。

江苏黑松林粘合剂厂有限公司的形象识别标志是一个红色的圆圈，中间“黑松林”三个变形美术字，宛如一轮红日。这也是企业的主商标。黑松林人将这个商标奉为图腾，以此为豪。厂服上、货车上，甚至是喝水用的纸杯，无处不见“黑松林”商标的身影。刘鹏凯还深入了解各个地区市场的文化差异，巧妙利用副品牌，为不同客户群体提供不同服务和产品。比如：上海人门槛精，对商品的要求高，认品牌。黑松林市场部经过调研，开发出了产品质量好、包装精美、价格适中的“老熊”品牌，专供上海市场。“老熊”的创意源于一名绰号叫“老熊”的上海胶粘剂专家，他在业内享有很高的知名度，黑松林人基于上海消费者对“老熊”的认可度，经“老熊”先生同意，注册使用了“老熊”品牌商标。

山东人实在，黑松林公司又为山东市场专门注册使用了“老木匠”品牌商标。老木匠，顾名思义，技艺肯定不赖，让人放心，用“老木匠”牌胶粘剂肯定也错不了。还有“补天”，天都能补，胶肯定不赖。“天下得”、“得天下”，黑松林系列粘合剂粘得天下了。

黑松林公司配合营销附赠的一些赠品也饱含文化韵味。记者孙亚琴说，初次见识黑松林的小礼品，是在一个阴雨天，在回家的路上，前面有个人披着雨披，吃力地蹬着自行车上桥。雨天总是灰蒙蒙的，可是那件深蓝色雨披上白色字却很显眼：“黑松林与你风雨同行”。一个人孤单地在路上，在雨中，看见这样温情脉脉的语句，让人觉得温暖。不经意中，黑松林，就这样深入了记忆。

 

二、精益发展，精益增长

   中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉，成功找准了国内外宏观和行业机会。此后，随着企业规模扩大，业务复杂度加剧，可能的错误决策的影响越来越大、容错空间减小，民企传统的个人掌舵、制度灵活优势正在成为企业进一步可持续发展的障碍。这意味着民营中小企业要走精益发展、精益增长的道路。

美国学者德华•阿比指出：“为了增长而增长是癌细胞的思维方式。”做大并不总是明智的选择，毕竟小企业有一系列大企业无法企及的优点。

例如：小企业不具备大公司的等级森严，因而也就不会有浓厚的官僚主义色彩，而是更加灵活，反应速度更快，因为在“决定”和“执行”之间的距离相对较短；

由于小企业的业务相对单一，设备相对简单，业务变化所需资金较少，业务转型也容易实现；

小企业的员工会更有责任感。如果某人没有尽到职责，该做的事情没有做好，那么每个人都会知道，因此小企业具有错误的易见性和较小的容忍余地，对个人效率和责任感提出了更严格的要求；

小企业还可以更加专业化：小企业往往定位在一个较窄的领域，但干得很深、很专，对大企业而言，发挥了拾遗补漏的作用。它们可以通过提供深度而非广度来突出其特色，也就是更高层次的特色和技巧，而不是大企业能够提供的数量，黑松林公司的发展很好地验证了这一点。黑松林原先产品包含多个门类和细分系列，从精益增长的指导思想出发，公司砍掉了原来的乳胶漆系列，专注于生产粘合剂，如今水基胶的产量排在全国前列，在技术上也拥有话语权，处于权威地位。

放弃是一种美丽，放弃是一种力量。麦当劳同样只专注于做好自己的事情，不参与任何物料的生产与投资；还有Dell专注于直销和定制化……在坚守根本诉求的同时，坚决去掉“多余的复杂”，简明的战略就随之而出。

黑松林的精益增长战略，就是缩短战线，在比较宰的领域取得优势，这在国内也被称为“小巨人”战略，它常常成为小企业的竞争法宝。

用英国管理学者沃林的一番话来说，就是：“精益开始于对工厂的环视，用一双精益的眼睛去发现、去看，看看不同的部分是如何彼此影响的”，“精益不是一蹴而就的事情，它的推崇者将它描述成你永远无法一下子到达目的地的旅程，而且，你无法自己一个人到达。”

 

 

        第十节   人力资源管理:从雇佣关系到志同道合

   

    企业的经营和管理千头万绪，都得跟人打交道，人力资源是企业的第一资源。在市场经济中，劳资双方是雇佣关系，工人为企业生产，老板给付工人工资，这是一场交易，用劳资合同确认双方的权益。

但人力资源管理并非这么简单，若仅仅是雇佣关系， 劳资双方的博弈不可避免。老板为了用最小的人工成本获得更多的产出，就会延长劳动时间，增加劳动强度，甚至克扣工资，工人若反抗，老板就以解雇相威胁。工人的对策一般是“磨洋工”，出工不出力；或者成立工会，与资方做斗争：要求增加工资，减少劳动时间，改善劳动条件。

 

       一、劳资关系——重中之重

 

怎样解决劳资关系成为人事管理的最重要课题，关键是在劳资双方找到共同点——共同利益和共同目标，这个目标就是提高劳动生产效率。正如“科学管理之父”泰勒所言：科学管理的关键是工人和雇主都必须进行一场精神革命，要相互协作，努力提高生产效率。当然，雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资。关键是要使双方认识到提高劳动生产率对双方都是有利的。泰勒对此有这样的论述：“劳资双方在科学管理中所发生的精神革命是，双方都不把盈余的分配看成头等大事，而把注意力转移到增加盈余的量上来，直到盈余大到这样的程度，以至不必为如何分配而进行争吵。……他们共同努力所创造的盈余，足够给工人大量增加工资，并同样给雇主大量增加利润。”这就是泰勒所说的精神革命。遗憾的是泰勒所希望的这种精神革命一直没有出现，其原因在于老板们从来就没有把工人当作“自己人”，从内心很难取得感情的认同，工人也很难给予组织承诺。

在西方的社会传统文化中，个人、企业或其他社会组织都是市场经济主体，他们之间发生的多种多样的交易或合作，靠什么维系呢？靠契约。近千年以来，“契约神圣”的理念一直为人们所恪守，成为契约法的根基。贯彻契约神圣原则，要求当事人以诚信为本，这已经成为欧美管理哲学的重要内容。特别是现代契约理论——关系契约论出现后，进一步强化了诚信为本的哲学。它摒弃了传统的契约神圣的观点，更着眼于诚实信用和公正交易，要求在当事人中间合理分配风险（既然他们订立合同是为了分享利益）。因此他们处理劳动纠纷的方法，主要是劳资间的沟通谈判，以及签订协议，在贯侧协议时诚实守信。

在中国，民营经济的文化传统与西方很不同。在企业老板眼中，劳资关系并非简单的契约关系，更是伦理关系。一个好的老板应是关爱员工，“以德服人”，而不是“以力服人”。

《贞观政要·行幸，魏征》中指出：“君，舟也；人，水也。水能载舟，亦能覆舟。”它以水与舟的关系作比喻，准确而形象地说明了中国传统管理哲学的内涵——不是领导者决定被领导者的命运，而是被领导者最终决定领导者的命运。因此，“得人心者得天下”。

在抗日战争中曾立下大功的民生航运公司，是著名企业家卢作孚做老板的。他亲自拟定的“民生精神”是这样表述的：

1、对外：服务社会，便利人群，开发产业， 富强国家。

2、对内：个人为事业服务，事业为社会服务， 个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的。

公司宗旨：安全，迅速，舒适，清洁。

口号：公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。捏紧拳头，裹紧肚皮，渡过难关。梦寐不忘国家大难，作息均以人群之乐。

显然，卢作孚完全摆脱了劳资对立的魔咒，摆脱了雇佣关系的局限。在民族危难时代，找到一个崇高的共同目标——服务社会，便利人群，开发产业，
富强国家。因此，为职工树立了一个价值导向——个人为事业服务，事业为社会服务， 个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的。相应的，提出：公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。

这是典型的中国式解决办法，用传统道德的伦理手段，解决了看似无解的劳资关系问题。

    无独有偶，黑松林也把劳资关系看作是伦理关系，刘鹏凯说：“你是管理者时，你把被管理者当人，你是被管理者时，把自己当人，这样同等为人就是心心相通，事事相通，上下左右相融了，就没有解决不了的问题。”这是从内心深处把员工当作平等的人看待。他又说：“管理就是‘管心’。心是世界上最难管的对象，管人是世界上最难的事，因为人心看不见，摸不着，象天上的云，是变化的，只有当事人自己知道。你把别人关爱好了，关键的时候别人就会帮助你，这是用钱买不到的。”这里的关键是“你把别人关爱好了”。

以后，他进一步提出：“我的工作是你的，你的生活是我的”，时时刻刻把员工的生活放在心上。一天，他在成都参加全国胶粘剂标准化会议，习惯性地将手机关闭，会休时开机，一条来自司炉工小石的短信跳了出来：“老板，你好！冒昧打扰，我在新疆的大哥十多年未回来，明天想借小车到南京接一下站。”发送时间是两小时前。刘鹏凯想：员工只要有点办法不会向老板开口，小石并不知道我正在开会要关闭手机，短信发出两个小时未见回音，他定会想得很多很多。他心里一阵不安，赶紧将这条短信转发给厂办，要求安排，并嘱咐代他送上一束鲜花，祝福他们一家团聚。

像这样的故事越积累越多，久而久之，刘鹏凯“以心换心”结出了硕果，员工们果真把企业的事当成自己的事，处处表现出主人翁精神。有一次，台风“麦莎”犹如怒吼的雄狮，咆哮了一夜。第二天一早，许多员工提前上班，自动地投入到抢险工作中来：有人在清理被风刮跑的空塑料桶，有人在拣四处吹来的垃圾袋，还有人在用木棍支撑着吹歪的树木。在车间楼顶的天台上，车间主任小丁正和两个年轻小伙子一起，用绳子将吹鼓了的大喷绘广告牌拉紧、固定，这场面如果用相机定格，就是一幅群情激昂的《战台风》。

     这就是心力管理造就的和谐的劳资关系。

 

         二、员工是兄弟，企业是家——用心激励，聚心为宝

 

凝聚人心是企业管理的永恒主题，靠什么去凝聚人心？马斯洛的需要层次论指出：人有生存、安全、社交、自尊、自我实现五个层次的需要。生存、安全属于物质需要，靠工资福利去满足；社交、自尊、自我实现属精神需要，靠优秀的企业文化去满足。

首先是物质凝聚，解决员工养家糊口的后顾之忧。1997年改制，刘鹏凯获得经营自主权后干的第一件事就是改革工资制度。2008年世界金融危机后，国内经济深受冲击，许多民营企业裁员降工资，黑松林的员工也十分担心。2010年刘鹏凯在全厂大会上庄严承诺：黑松林员工的工资不仅不降，而且5年要翻一番，年均增加15%！事实证明，刘鹏凯完全兑现了这个承诺。

君子一言，驷马难追。如何实现这一目标，真正将关爱送到员工心上，做到“说到做到，不放空炮”？他们一年一个目标，一步一个台阶，朝着预设的目标孜孜以求。

与人之间最宝贵的东西不是功来利去，而是心心相印。只有不断分析员工的心理需求，激发出内在动力，让员工具备更高的胜任素质，担当起更大责任，这才是企业发展的不竭动力。2011年是工资倍增调薪计划的第一年，黑松林以2010年的月基本工资为基数，全体员工按20%的增长幅度作为调整的基薪。同时，为调动企业战略性人才的积极性，我们又根据企业效益的80%是由20%的骨干人才创造的管理的二八原则，有的放矢对核心部门的特岗人员（管理人员、技术人员、营销人员等）采取增加岗位责任津贴的倾斜方法，体现责权利对等、平衡，激发了员工的积极性，产生了强烈的内驱力。当员工第一个月拿着调薪后的新工资，打心底开心，员工小严感动地说：“一定努力工作，否则拿回家买盐都不咸。”员工朴实，讲实在，心往一处想，劲往一处使，当年产销利同步增长了30%以上，第一年就打了个大胜仗。

2012年是第二个里程碑，刘鹏凯召开座谈会，跟踪调查分析调薪后的前后变化，进一步明确薪酬竞争策略，让员工的个人需要、发展规划与企业的战略目标相配合，统一思想，进一步挖掘员工内心的动力，运用绩效考核这个杠杆，让各个层面达成共识：天上不会掉下林妹妹，锅里有，碗里才会有，增加收入不靠神仙皇帝，全靠我们自己，只有大家同心同德，共同努力，将工作做好，实现企业目标，每年才能涨工资。我们把握住调薪的最佳时机，运用激励性薪酬，让五年工资翻番承诺发挥出了最大价值。这一年我们又获得了一个大丰收，取得了建厂以来营销的最好水平。人心是肉做的。连续两年以20%增加了工资，让员工的积极性极大地激发出来，显著提高了企业的两个竞争力：一是企业发展的核心竞争力，一是员工薪酬收入的相对竞争力。

日本社会学家横山宁夫提出了一个横山法则，他认为：“自发的才是最有效的，管理者应该激励员工自发地工作。”激励员工自主性的基本准则就是充分考虑员工的利益，只有在日常的工作中尊重员工的物质与精神需求，营造快乐工作的氛围，把“目标”和“激励”结合起来，使员工和企业产生情感依赖，员工才会从消极地被爱变为主动追求、热爱企业，自觉自发地工作。

2013年围绕第三个里程碑，黑松林在认同价值观上的基础上，继续以20%的比例递增工资，使员工基本工资达到地区较好水平。这时，刘鹏凯主动进行换位思考。所谓换位思考就是把自己假想成员工，站在员工的角度、位置、立场、角色思考问题，将企业给予的，与员工需要的，调在同一个频道上。

外部大环境对员工薪酬的影响莫过于物价的上涨，当时，物价总水平有所上涨，为了抑制物价上涨给员工收入造成的缩水，黑松林在年度基薪保障性调整的基础上，以爱为根，于2013年元月实施了“123员工关爱计划”，即每个月给员工10斤食用油、20斤大米、30个鸡蛋的实物补助，平抑物价上涨给员工带来的影响；同时设立了员工洗衣房，解决员工后顾之忧；又出台了对员工实施弹性退休等一系列关爱计划，将心力管理落到实处；2014年在向第五个里程碑冲刺前夕，刘鹏凯又采取了激励性增薪策略，设立了年度“激励基金”政策，凡工龄满1年以上的员工，由考评小组按照A、B、C、D四个等级，进行考核。考核合格者，年终都可以享受激励基金，对企业发展作出杰出贡献的还可以提高激励基金等级。这样可以让员工把高薪酬和高绩效统一起来，真正实现论功行赏，薪中见心，见到老板对员工真诚的关心和爱。

得人心者得天下。实践证明，一个企业的成功，根本在于老板与员工关系的改变，从雇佣关系向合作关系转变，甚至是向亲人关系转变。企业是我家，建设靠大家。员工真正把企业当成了自己的家，自己家里出了问题，他会坐视不管吗？

那是一天下午四点多，刘鹏凯在会议室接待客人，可心还系在改造工程上，眼睛不时透过会议室的窗口朝后面的仓储区工地看去。只见，机修班长小江匆忙脱去手套，急急从口袋里掏出手机，叽里哇啦说了些什么，又急急合上手机，套上手套，抓起焊枪焊接起来，道道弧光像永不消逝的电波。一根焊条刚用完，他又站起来掏出手机，嗓门大得像炸雷，“好啦，讲什么讲，我没时间！”讲完干脆把手机关了。透过窗口，远处的小江身穿橄榄绿工作服，映衬着黑里透红的脸，俨然似一个军人。

送走客人，刘鹏凯走到工地，三个新安装的铁罗汉矗立在新栽的树木中，似戈壁滩上的发射塔，一只还未完工的罐体内迸出朵朵焊花，似小伙子们青春的火花。

“江班，歇一会儿，抽支烟！”刘总递上一支中华烟。“我爱中华！”小江摘下面罩，边笑边说。我干脆将手中的大半包烟塞进了他的口袋。“刚才怎么啦，发脾气啦！”小江丈二和尚摸不着头脑，“没有发脾气啊，老总！”“刚才是不是接电话时和谁响雷了，连我都被震了一下。”“不好意思，不好意思，为小孩子的事！”小江瞟了我一眼，急巴巴说完就低下了头。“孩子怎么啦？”“小孩下午发高烧，孩子他妈要我送医院，我怎么走得掉啊！”小江的声音蚊子大。看着小江，刘鹏凯十分感动，忙掏出打火机替他将烟点上……

企业调薪首先需从岗位、绩效和能力这三个维度来衡量员工，期望员工能在未来有更卓越的工作表现，承担更多的工作职责。当一个企业将组织目标内化为员工自己的目标，员工就会在企业最需要他的时候，能用自己的觉悟，真心自觉地舍小家，忙大家，这个企业你还担心发不出工资、增加不了工资吗？

让员工自己往前走，而不是别人推着走，这是心的力量。一个企业家，特别是民营企业家，要学会用你拥有的东西，去换取对企业来说更重要和更丰富的东西，这就是人心。在实现五年员工收入翻番的目标过程中，刘鹏凯他们用心管理，管到心里，不断将主人意识、团队意识转化为物质层面的生产力，不断将对员工的关爱从物质层面上升到精神层面，帮助员工自善其心，提升心理弹性和抗压能力，在新时期劳资关系中构建了一个幸福和谐的大家庭。

  

三、关注细节，长抓不懈——心力管理，塑心为本

 

要办成一流企业，只有员工的忠心是远远不够的。一流的产品和服务，要求员工有一流的技术、一流的作风、一流的品德，这就要求发挥企业文化的最重要功能——塑心功能。

刘鹏凯重视通过细节入手，使员工自省、自律，养成黑松林要求的价值观、作风、品德和习惯。

作为一家化工企业，清洁生产是文明生产的重要组成部分。黑松林的烧煤锅炉房可以说是一尘不染，被一家世界五百强企业的老总称赞为“世界上最干净的粘合剂厂”。为此，刘鹏凯花费了大量心血。一次，他出差近一个月回来，一大早去查看车间。

“清洁生产坚持得不错！”看到车间地面干净，产品堆放整齐，工具定置更是井井有条，他情不自禁地赞叹。“大家也习惯了。”车间主任小丁很朴实地回答。在二车间门口，他停住了：一口刚吐的浓痰在灰色的水泥路面上显得特别刺眼！“丁主任，你来看看。”“厂长，是我的工作做得不细，对一些不良行为没有从根上去抓细抓实，我知道怎么做了。”当他转了一圈再次回到二车间门口时，那口痰已经变成了一块湿漉漉的水迹了。

这样的小事经常发生，恰如春风化雨，润物细无声。久而久之，员工们形成了比较一致的理念、追求、作风和习惯，形成了上下同欲、众志成城的局面。今年恰逢刘鹏凯60岁生日，员工纷纷送来红包、礼物，他将一个个红包原封不动退回：“红包就免了，把工作做好，就是送给我的最大的礼包。”说者无心，听者有意。生日的当天，他真的收获到一份意外惊喜：那天正巧是周日，员工们倡议，自发到岗义务加班一天，为他祝寿，让他有一种无法言表的幸福与感动。

 “一个企业需要一种流淌在骨子里的精神，而这种精神就是文化，用这种自己独有的文化构筑起来的城墙，就是支撑企业健康发展的铜墙铁壁！”刘鹏凯的这几句话真可谓“掷地有声”。

 

四、弹性组织，学习团队——一专多能，一人多岗

黑松林是一家小企业，只有51人，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，这就有一个矛盾——若职能部门求全、求规范，就会许多人坐到办公室搞管理，生产人员的比重下降，结果使科室人浮于事，管理成本上升，管理效率下降。

从生产一线的工人来看，由于黑松林为适应市场竞争的需要，产品种类多、批量少，还有一些来料加工的任务。因此，要求产品生产的机动性强，产品和设备的转换快，各个种类的工人多，这就会造成工人数量增加，每人的生产任务不饱满，整体劳动生产率下降。

怎样解决这个问题？思路有三：

第一、组织机构要精减：采用直线职能制，高管层5人，副总经理主持常务，设三个总经理助理，分管市场营销、生产和行政办公室；设职能管理部门5个——市场部、生产部、品质部、办公室、财务科，管理层次为三层，已经足够的精减；

第二、人员要精干：无论是生产工人还是职能管理人员，多精挑细选，技能精湛，敬业爱岗；而且一专多能，可以一人多岗；

第三、组织要精致：所谓精致就是小而精，一人多岗，组织弹性大。例如：总经理助理兼办公室主任；生产部部长兼车间主任；办公室中的三人，有分工，有合作，职能可以交叉；工人也是可以胜任不同的岗位。在黑松林经常可以听到工人们自豪地说：人家的第二职业在厂外，我们的第二职业是在厂内。一人兼多岗，工作不分份内份外，干活不分上班下班，只要厂里需要的，工人们没有不干的。

这样的组织机构，使得五脏俱全的“麻雀”变得很苗条，身轻可高飞，扶摇上云端。

从职能人员比例来看，加总为13人，占总人数25%。相比大企业的15%-20%，这是足够小的比例，确保企业的管理成本受到有效控制；

在生产组织方面，黑松林公司本身员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多、生产任务不集中，车间在组织生产时，有针对性地推行了节点自治的管理办法,并进行劳动优化组合。

大家都知道，人民币只有1、2、5元三种面值，为什么？因为这三个数字可以组合成所有面值。受此启发，黑松林公司创造了车间“2、2、3、3组合”：当生产需要二人、三人时，第一人为责任人；当需要四人、五人时，两个小组合并，车间最多组合人员不会超过5人。同时，整合后的劳动组合将第一人定为责任人，进一步明确了责任，工作有抓手，减少了检查、控制、调整等管理工作。

企业是个小社会，员工来自四面八方。有老员工，也有新员工，干活有快有慢，力气有大有小，脾气有好有坏，有技能强的也有技能弱的，如果没搞清楚现状，就不分青红皂白、简单随意地组合定置，显然不利于员工之间的相互配合，也不利于生产有序进行，会无端增加内耗、降低效率。

生产部管理层从实际出发，对现状进行了全面研究和细致分析，将看似没有区别的员工尽可能按照不同个性、不同专长进行合理组合，因人而异，放对位置，使员工发挥出最大潜力。

今年以来，黑松林又在车间生产的组织上做起了文章，推行节点自治。公司撤销原有生产班组，根据生产流程将整个车间分为5个节点，放手员工自主管理，确保车间各项工作有序推进。

这5个节点涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个点设1名节点管理员，选拔工作责任心强、有一定组织管理能力、熟悉工作流程的员工担任，他们可以享受管理员岗位津贴，在车间主任统一领导下，除完成本职岗位的生产职能外，对节点实施全过程管理，全过程负责，全过程服务。

节点自治的实施，不仅增加了组织弹性，提高了组织的适应能力，而且优化了劳动组合，提高了员工自主管理的积极性。

    从管理效率来看，一专多能、一人多岗，节点自治，动态组合，消灭了人浮于事、忙闲不均的现象；分工明确，职责清楚，消除了互相推诿的可能；有分有合，职能合理交叉，消除了“分工即分家”的常见病，有助于高质量地实施管理；

从组织弹性来看，这样的组织机构，弹性大，对任务的适应性强，就像一块橡皮泥，根据需要捏成不同的形状，切合黑松林的生产经营特点，也适合小企业的特点。这就叫“适度的非规范化”或“适度弹性”。

虽然尚存在一些瑕疵，但从运作效果上看，黑松林的组织机构是成功的，值得其他中小企业借鉴。

当然，只有提高组织弹性是不够的，必须不断提升员工的技术和能力，真正做到一专多能。黑松林非常重视班组学习、 团队学习，员工互帮互学。不仅学技术，还学管理，学传统文化。黑松林公司通过“晨训”、“员工管理日记”、定时学习培训等，提高他们的技能水平，转变他们的思维方式，强化他们的改革意识；利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比，奖励先进，鞭挞落后。公司还要求每一个老员工都把自己当做新员工积极参加培训，发自内心，孜孜以求，实现思维模式的转变。黑松林正札实地迈向学习性组织。

 

     五、差别与公平——黑松林的和谐管理

 

刘鹏凯的心力管理是以爱为起点的。他对员工的尊重经常体现在“一视同仁”上。

在“黑松林”，员工每年可以享受一次性医疗补贴。

员工子女上学，从小学到大学都有相应的奖励，且一次性兑现。

年轻人结婚，厂里送上一个贺卡并附一份礼金，卡上有刘鹏凯的一句话：“有小家别忘大家。”

员工过生日，厂里送上一个蛋糕，祝贺生日，增加气氛。

员工父母生日，送一束鲜花放半天假，回去感恩。

员工这几年收入多了，每当有人买了摩托车，厂里总会送上一顶头盔，并附一句话：“家人盼你平安归，富了小家，别忘大家。”

这些激励措施都是每人一份，体现了身份上的平等，却容易滋生平均主义的心理，只要有差别就被认为不公平。但是在人力资源管理中，合理的差别正是公平和良性竞争的必要条件。

一次，刘鹏凯收到了一些老员工的联名信，反映最敏感的工资差别问题。信中写道：

“我们干了二三十年，收入还不如大学生的一半，不知厂长是何感想。”

来信虽短，余音很长。

第二天下午，刘总邀请这几位老工人来办公室谈谈。刚巧邮递员送来了美国客商从上海总部发来的特快专递，刘总将邀请函递给旁边的大老张：“看看写的是什么。”“厂长拿我这个初中生穷开心了，学的几个英文字母早跟老师跑了！”大老张边说边摇手。“你们几个谁能看出来写的是什么，我给你们加工资！”几个老工人一下子沉默下来。

刘总拨通内部电话，叫来了刚从人才市场高薪招聘的大学生。“厂长找我有事？”戴着一付宽边眼镜的小王彬彬有礼。“将这份邀请函翻译一下。”不到一支烟的功夫，小王又进来了。“厂长，这是原稿，这是翻译稿，电脑上已作存储，可随时调阅。”听着小王的一番话，几个老工人面面相觑。刘总感慨地说：“我们都落伍了，这就是差别啊！”

“人为财死，鸟为食亡。”这种消极的传统思想，仍有广泛的市场。几位老工人的联名信，谈的的是工资问题，反映的却是公平观上的差距，不能小看这种现象，一旦形成一种心里障碍，就会影响工作，影响企业发展啊。

冲突背后的和谐，实际上就是一种平衡。在亲人与亲人之间，朋友与朋友之间，都存在着这样微妙的平衡。当我们过份地关注差别和冲突的时候，一定要静下心来看看，背后那个潜在的和谐是什么？它对自己是否真的重要？想清楚这一点，才能意识到冲突的价值，进而恰当地解决冲突。

其实，在日常工作中，矛盾和冲突是不可避免的。对于那些鸡毛蒜皮的小事引起的冲突，就事论事当裁判，往往费力不讨好。争吵双方“不识庐山真面目”，往往“只缘身在此山中”。“如果促使双方置身山外看庐山，就会发现梦幻般的美丽景色。刘鹏凯在此例中用智力测验的办法，启发对方站得高一些，不仅用不着吵架，而且会找到妥善解决问题的方法。“日之能烛远，势高也；使日在井中，则不能烛十步矣。”（《尸子卷上·明堂》）刘鹏凯的这种塑心方法，姑且叫它为“登高法”。用“登高法”巧妙地变仲裁为育人，的确高明，值得借鉴。

（一）领导班子和谐

没有失败的士兵，只有失败的将军。一个集体搞得好不好，关键在于领导班子搞得好不好。领导班子要和谐团结，首先价值观上要高度一致，关键问题上要有统一的判断标准，这样才能保障目标一致，行动一致，实现和谐；其次机制上要实行民主集中制，遇到问题、遇到事情不是简单的一把手一个人说了算，而是要充分吸收领导班子其他人的意见后做出决定，不能互相扯皮、久议不决、决而不行，要保障有一个统一的权威、统一的指挥。最后，领导班子要分工明确、职责清楚、互相补台，达到“共振”。

黑松林正是这样做的。刘鹏凯把企业高管层看作自己的亲人，帮助他们排忧解难，解除他们的后顾之忧；通过“退二进一”，大胆授权，让他们放手工作；与他们平等沟通，吸取他们的正确意见；将严格要求与真诚关爱相结合，在价值观一致的基础上实现了高度的和谐。

（二）上级与下级之间和谐

和谐管理最广泛、最深厚的基础是上下级和谐。上下级和谐的第一个前提是上级以身作则、严于律己，以自身的表率作用赢得下级的信任、树立自己在广大员工中的威信。第二个前提是上级要关心关爱下级的生活和工作。工作中指导员工的成长和发展，生活上关心员工的冷暖。第三个前提是公平公正，计划公开、制度公开、分配公开、问题公开，凡事都拿到桌面上解决，让下级体会到上级是公正无私的、能公平的对待每一位员工。

心力管理正是这样做的。以刘鹏凯为首的企业领导者，严于律己，率先示范，开良好风气之先；一句“你们的生活是我的，我的工作是你的”，以及一系列关爱行动，使员工感受到企业像家一样温暖；在黑松林，制度面前人人平等，出了问题秉公执法，摆到明处，不搞暗箱操作；刘鹏凯用共同价值观凝聚人心，形成了上下同欲的和谐局面。

（三）员工之间和谐

员工之间的和谐首先是公司要有强大的、强调和谐、强调适度竞争的企业文化，培养员工“和为贵”、“家和万事兴”的观念，员工遇到问题，能够以共同的价值观指导自己的行动，也就是将企业核心价值理念内化为员工的自觉行动。其次，要建立科学的制度、行为规范，保障员工之间的和谐，特别是工资、晋升等与员工个人利益紧密相关的制度要公平公正。

心力管理以人为本，以性善论和致中和为哲学前提，在黑松林营造了像家一样的和谐氛围，大家把同事看作自己的朋友和亲人；公司的薪酬福利制度、人事晋升和奖罚制度，即公开透明，又合理公平，确保员工在利益上的和谐共赢。这就使员工之间非常和谐。

 

        六、宽严相济，以宽为主——心力管理的激励特色

自古以来，刚柔并济、恩威并用、宽猛相济都是公认的管理原则。孔子说：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”(《论语》)即是主张道德感化和制度约束两手并用。道德感化、感情激励，是“柔”的一手；严格礼仪、严肃制度，是“刚”的一手。

在这方面，诸葛亮可谓高手。他说：“古之善将者，养人如养己子，有难，则以身先之；有功，则以身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而录之；勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。”(《哀死》)这是“柔”的具体化，爱兵如子，爱民如子，以心换心，以情感人，历来是开发人力资源、调动下级积极性的重要方面。

宽猛相济，带好队伍，总会碰到一个问题——奖和罚的实施。古代众多思想家、政治家形成了共识——必须赏罚严明。但是，赏和罚的尺度、宽和严的掌握，却是一门管理艺术。

刘鹏凯的心力管理，坚持宽严相济，以宽为主，在维持制度严肃性与增强激励有效性之间取得平衡。

一个夏日的早上，狂风暴雨不停，上班时间已经到了，但近一半的员工没到。值班员小朱按照惯例，把迟到员工的名字一一公布在黑板上。看见到班的员工被大雨淋得浑身尽湿，刘鹏凯忙让行政科长准备姜茶，送到各车间，防止员工感冒；又走到公布栏前，让小朱停止公布，把黑板上所有的名字全部擦掉，写上“今天迟到不罚款”。

安民告示使全厂像油锅里撒了一把盐。“死制度”被“活人”执行活了。人是一个有自尊的生命体,人的潜能并不能完全被别人调动起来,真正能调动的只是员工自己。客观上,大雨使近50%的员工迟到,而当天的生产任务并未因此受到影响。正是“今天迟到不罚款”的温情,缩短了员工情感与制度上的距离，开发了人的潜力,创造了日生产的最高记录

一天，刘鹏凯来到灌装车间，自动灌装机上操作的大薛，全神贯注，一手抓着瓶子，一手按着开关，“咔嗞”一声，牛奶般的白胶便直往玻璃瓶中灌。坐在他右边的小吕，织布机般地摆动双手，往瓶子上贴标贴。刘鹏凯目不转睛地看着，鲜红的菱形标贴中的那个“家”字，真给人一种家的温馨。

看着看着，刘鹏凯随手从未打箱的包装箱内拿起一瓶，触电似地大吃一惊，怎么不偏不倚正好拿了瓶贴倒了的，那个“家”字似贴倒了的福，让他又好气又好笑。“咱们小吕还真会创新，你们看这个‘家’。”大家的目光立即聚集到刘鹏凯手中的那瓶胶上，小吕吐了吐舌头，红着脸，“厂长，是我贴错的，我愿受罚！”如此豪爽，主动承认是自己的过错，倒让刘总成了被动。小吕不辩解，不找借口，坦白真诚的认错，一下子将此事迅速画上了句号。

一个人如果知道自己做错事会遭到责备时，就应该先自己责备自己，这样要比被别人责备好得多，自责就会给人予以谅解、宽容的理由，就会使举着鞭子的手不由自主地放下。

在企业的管理中，经常会发生“以罚代管”的现象，但是，用盲目对抗的方法解决问题，会将简单变复杂，增加许多负面效应。此例中，刘鹏凯用一句调侃，引来当事人小吕的自责，一下子将此事迅速画上了句号。事实证明：用求实宽容的方法解决问题，简单又快捷。关键是领导者的态度，刘鹏凯并没有举起惩罚的大棒，而是给别人一次被谅解的机会。

一天上午，快十点钟了，刘总和生产副总老丁从新扩的东厂区路过仓储区，老远看见高耸的大储罐顶部像在放冷却水，空气中还夹带一丝溶剂油的味道。刘总心里开始打鼓：三月里还吃冻狗肉呢，怎么会放冷却水？还未回过神来，眼明脚快的老丁已经飞一般冲向仓储区。待刘总跑步赶到现场时，两个放料员早已吓得面如土色，欲哭无泪站在一边。

原来，放料员小王开错了阀门，造成原料泄漏。事后，生产部门根据放料工岗位责任制，将对事故责任人小王的处理意见送到了刘总的办公室。他翻看着小王的检查、车间会议记录，赔偿损失的计算……厚厚的一叠。只见，最后的处理意见白纸黑字写着：“赔偿原料损失3000元，罚款1000元，合计4000元。”深思了片刻，刘总认为，这是一次严重的事故，必须依规处罚；但是，还要考虑当事人的承受能力。他拿起笔在处理意见上写下一段话：“吸取教训，引以为戒。考虑到员工收入与正常生活，赔罚减半，分月在工资项中扣除。”

这件事究竟如何处理为好？引起刘总深入的思考：日常管理过程中，面对员工犯下的过失或错误，我们总习惯于通过让当事人付出代价的方法，使之留下深刻教训，从而体现制度的刚性。然而，在管理实践中，管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，能不能把员工犯错这件事，坏事变好事，转化为员工前进的动力呢？这就需要管理艺术。

在扣完小王的最后一笔赔罚款后，刘总在晨训会上当着全厂员工的面，又退还了小王的2000元赔罚金，将对个人的惩罚变成一场全员教育。小王当场哭了，好像是降了一场太阳雨。她感谢老板的宽宏大量，更感谢老板对她生活的亲切关心，并暗暗下定决心：吸取教训，决不再犯，要把工作做得更出色，报答领导的关怀。

这是一场成功的感情攻心，确实感动了当事人，也打动了在场的全体员工。

刘鹏凯的处理方式，深受教育家陶行知先生一个故事的影响。

很早前，陶先生在当校长的时候，看到一位男生在用砖头砸同学，便立即制止并将这名男生叫到校长室。陶行知回到办公室时，那男孩已经等在那里了。这时，陶行知掏出一块糖给他：“这是奖励你的，因为你比我先到了办公室！”接着，他又掏出一块糖，说：“这也是给你的，我不让你打同学，你立即住手了，说明你尊重我。”男孩将信将疑地接过第二块糖，陶行知又说：“据我了解，你打同学是因为他欺负女生，说明你很有正义感，我再奖励你一块糖。”这时男孩感动得哭了，说：“校长，我错了，同学再不对，我也不能打人。”陶先生于是又掏出一块糖：“你已认错了，我再奖励你一块糖。我的糖发完了，我们的谈话也结束了。”

陶行知先生高明在哪里？他靠什么把犯错的男生感动哭了？一是靠爱心，他把犯错的男生完全看成了自己的孩子，出发点不是惩罚，而是教育；二是信任，他发现即使在犯错的男生身上也有许多闪光点，因此，用鼓励的办法就是可行的；三是出人意外的处理结果，完全打动了对方。这里不仅有一颗善良的心，更有一种难得的管理智慧。

    古人云：智者当借力而行。在现代企业管理的实践中，优秀的领导者需要管理的艺术，借力的智慧，才能有所探索，有所创新。很多时候，面对员工犯下的过失，我们多讲究一点艺术，多一点柔性管理，以文化人，效果奇佳，何乐而不为呢？

    众所周知，四川成都的武侯祠有一个镇馆之宝——“攻心联”。这副对联的内容是：

能攻心则反侧自消,从古知兵非好战;

不审势即宽严皆误,后来治蜀要深思。

——清代赵藩撰

    

要理解攻心联的意义，首先要理解两个词组：一是“攻心”，一是“审势”。儒家治国主张 “宽以济猛，猛以济宽”，刑罚宽严，要根据时代和国情作辩证调节。如果不审察时势，而一味用严或用宽，都会带来严重后果。

“攻心联”讲出了用兵的最高境界——不战而胜；“攻心联”也讲出了管理的最高境界——宽严相济，攻心为上。

从上联看，怎样理解“用兵”“好战”呢？在企业管理中，领导者使用行政权力，特别是惩罚权，就是“用兵”，就是“开战”。

在企业我们经常可以看到：老板声色俱厉地训斥犯错误的员工；上级扣发了员工的奖金；老板盛怒之下撤了高管的职务，甚至开除了一个技术骨干……张德教授曾描述亲眼看到一位私企白领被辞退的过程：公司规定上班时不准吃东西。上班铃响后，一位办公室的女白领还在继续着她的早餐，恰好被路过的女老板看到。老板勃然大怒，痛斥之后令那位女白领立即走人。这位女白领被吓哭了，不断求饶，老板不允。人力资源副总也来劝老板：“我们按规定罚扣她一个月奖金，勒令她改正，好么？”“不行，我是老板，让她走人就得走人！”结果当然是：犯错的女白领离开了公司。

这是一场“战争”，老板对员工，“胜”者当然是老板。那么老板真的是胜利者么？除了显示老板的威权之外，她还能得到什么？那位女白领服气么？不会的，至多是“口服心不服”。对别人有教育作用么？难说。人们会想：“这个老板不讲理，真是伴君如伴虎啊。”有利于维护公司的制度么？否。因为老板的处罚违背了制度的有关规定，实际上是把个人凌驾于制度之上，从而破坏了制度的权威。显然，轻率地“用兵”“好战”的结果，不是得民心，而是失民心，不是“反侧自消”，应是“反侧益多”。从“审势”的角度看，在办公室几十人面前，老板大发脾气，本身就违反了“办公室内不得大声喧哗”的纪律，也破坏了办公室的工作氛围，起到了极坏的示范作用。她也没有思考“民心之所在”，更没有考虑被处罚员工的感受，显然缺乏“审势”的能力，怎能不“宽严皆误”——如果有的员工今后犯了同样错误，怎样处理？按制度罚奖金？有人会引用老板这个处理的先例，认为处罚轻了；也把犯错者开除？有人会援引制度规定，认为处罚重了。这不仅为今后的管理出了难题，更重要的是失去民心必然造成公司的软实力下降。应该说，这个案例从反面证明了“攻心联”对企业管理的借鉴意义。

刘鹏凯的心力管理，则与“攻心联”不谋而合。他的管理重点就是“攻心”，对使用行政权力十分谨慎；他高度重视“审势”，根据具体的内外环境来决定宽严的“度”，其结果当然是既解决了问题，又获得了民心，不仅“反侧自消”，而且“众志成城”。用他自己的话来说：心力管理需要我们解开束缚在身上的绳子，打破常规思维和做法，付诸抚育子女一般的细心、真心、耐心、诚心、信心，才能征服员工心灵。

怎样正确理解和应用“攻心联”？看看刘鹏凯的“心力管理”就会豁然开朗。

七、以身先之，以道御之——老板是关键

 对于民营企业，老板怎样才能带好队伍，达成组织目标，这里有一个个人修养和领导作风问题。《孔子家语》指出：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之。”这里的“以身先之”乃指领导者的示范作用，身教胜于言教；这里的“以道御之”乃指领导者以正确的思想、方法去带好队伍，做到上下一心，行动一致。

刘鹏凯是老板， 但在遵守企业制度方面没有任何特殊，经常上班最早，下班最晚，他的特殊之处仅在于责任更大，用心更多，率先示范，把好方向。

行动是语言的先生，做是说的注脚。俗话说得好：上梁不正下梁歪，正梁不正倒下来。制度执行，只有从头做起，以身作则，知行合一，制度才能起到看不见的深远效应。如果看菜下饭，区别对待，就会涣散人心，导致公正失衡，文化破损，制度的执行力就会打折，就会一紧二松三垮台四重来。

刘鹏凯常对员工说的一句话是：“我们虽然是个小厂，但我们的产品质量、服务态度、做人的准则一定要坚守诚信不欺的原则，决不能被人家小看，不能当奸商。美国的面包大王凯瑟琳以7000美元的小面包铺发展成为营业额400亿美元的大公司。他的成功之路靠的是诚信不欺。每一位黑松林人要牢牢记住：我们的产品是有保质期的，但我们的服务、我们的诚信永远没有保质期。”诚信经营贯穿黑松林的始终，渗入每个员工的意识中。

美国大哲学家威廉·詹姆斯曾说过：“我们这一代最伟大的发现是，人类可以经由改变态度而改变自己的生命。”随着科技的发展，消费市场的成熟，服务增值的竞争方式逐渐被企业重视，热情服务带给客户的观念价值已经超过产品本身。不同品牌、产品虽有差异，但在服务和情感上的差异来得更加刻骨铭心。

靠什么留住客户？不仅靠产品的质量，更要靠优质的服务。与客户在利益分配上有分歧，是再普通不过了。这里有制度约束，但不能使争论“硬着陆”，而是把交朋友摆在第一位，实在不行也要做到“买卖不成仁义在”。刘鹏凯那适时的一杯龙井茶，传递着黑松林文化营销的香气。这种示范作用，对小吕无疑于上了一堂现代营销课。

当然，应该以身作则的不仅是老板一人，而是整个领导班子。在黑松林，刘鹏凯对领导干部严格要求，要求他们事事起表率作用。

企业规章是员工共同的行为规范，同时也是管理民主化，引导员工实现企业目标的基本手段。在同一项制度面前，如果“看菜下饭”，区别对待，就会涣散人心，导致公正失衡，文化破损。

 “火车跑得快，全靠车头带”，一切制度的落实必须抓重点，抓头头。人的行为受习惯的影响，有时一纸规定，未必能真正成为人人遵从的行为规则，然而作为高层管理者，自己用不成文规则来自觉遵守“成文规则”，身体力行，可以对制度的执行起到巨大的示范作用。“打了屁股再说事”，其实是对高层管理的严格要求。一个企业，制度外化于形往往是留给别人看的，而只有内化于心的制度才能起到看不见的深远效应。

有一个“鱼缸法则”，说的是鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。将鱼缸法则借用于制度管理中，就是要求老板在制度面前一碗水端平。“高层管理者是我的左膀右臂，在情感上我可以变通、让步，而在纪律和制度的执行面前我不能退让半步，否则再好的制度也只能是一纸空文。”刘鹏凯的这些话，说出了他对高层管理者从严要求的内涵。

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