刘鹏凯
企业老总掌握着企业生产经营的决策权，权力越大意味着责任越大。
1997年冬天，镇党委决定让我兼任濒临倒闭的黄桥电器厂厂长。那个冬天来得特别早，西北风一刮就是好几天。受命于危难之中，顶着寒风，带着信念，我走马上任了。
“两厂一长”，表面风光，其实压力真大。这边是刚起步的“黑松林”要发展，那边已近半年未发工资，500多张嘴等着要吃饭。每天眼睛一睁，忙到熄灯。春节将至，过年如过关，我第一天到黄桥电器厂上班，要债的人就坐满了会议室，一口气连续处理到下午4点多钟，午饭都吃不上一口。
没几天出差到上海。在车上，我闭目养神，脑子却在千头万绪转个不停。无意中睁开眼睛，见车上有一本《少年瓦特》的连环画，便随手拿起翻看。我竟被有着“怪兽”之称的小瓦特吸引住了。为了省力，瓦特在蒸气机上安装了几个螺栓，再用铁丝与螺栓连接，这样，每当蒸气发动机工作的时候，只要用脚一踩，废气就能够自动排出。
要是企业管理中的难题，也能像瓦特排除废气那样，用脚轻轻一踩就解决，那该多好！跟随瓦特的灵感，我想到著名经济学家胡鞍钢教授的一席高论。在西方发达国家，企业管理工作中的“管与理”遵照的是2∶8的比例，这与中国的企业管理中“管与理”8∶2的比例恰好颠倒，这或许就是为数众多的中国企业缺乏竞争力的一个注脚。
人的精力和时间毕竟是有限的。作为“一把手”，如何应用“管与理”的2∶8比例，甚至将2∶8比例改变为1∶9，甚至更多，有的放矢的去经营去管理，从琐碎的工作细节中解放出来？一种“进二退一”的管理方法浮现在我的脑海中。“进二退一”管理法，通俗来说，是将企业各条线的高管也就是“二把手”，推到“一把手”的位置，摆脱传统管理中“一把手”大部分精力用在全盘皆管的僵化局面，筑构便捷的沟通环境，在顺畅的管理流程中把握重点，直奔主题。正如汉高祖刘邦所言：吾善将将，尔善将兵也。事实也证明，使用“进二退一”管理法后，我只需告诉我的部下该做什么，而不需要告诉他们怎么做，给他们搭建一个用武之地的平台，创造一个发挥才能的空间。我的主要精力可以集中到处理两个工厂的大事、要事上来。这样，既是角色转换，更是压力传递，既是角色进位，更是责任到位，做一个名符其实的“一把手”，而不是“一把抓”，一切依循企业规律之“自然”，实行“无为而治”。
案例一：我做后勤部长
我们经常听到“一把手”们抱怨自己是个“消防队员”，哪儿出了问题就得奔向哪儿，有时稍不留神就会出现“灾难”。其实，解决问题就是要解决管理者自身的问题。松下先生在论述企业管理时说：当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，请求他们鼎力相助；当员工10000人时，我只有站在员工后面，运筹帷幄即可；如果员工几万人时，我必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。松下先生形象地描绘了一个管理者在不同阶段扮演的不同角色，所谓站在中间就是要善于使用助手。“退二进一”法就是说的这个道理。
前不久，为了上个项目，我一连跑了八个部门，才将资金筹备到位。钱凑齐了，设备也运到厂了，我紧绷的神经稍有放松，一纸传真又给我拧紧了发条——国外公司的总裁五天后要来察看设备安装的情况。我心里明白，五天的时间，要将设备安装调试好，这是难上加难的事。我马上拨通了生产副总的电话，请他到办公室来一趟。
“你看看这个，谈谈你的思路。”我把刚刚收到的传真递给他，“5天时间行不行？有话直说。”
“危险！”生产副总一脸苦笑。
“为什么？”
“你算算，这么大的工作量，原计划至少两周完成，现在五天就要搞好，叫我怎么说呢？”
“传我的命令，从现在开始，你做一线指挥，设备科长当你的助手，我当你们的后勤部长，二十四小时驻厂，突击安装！”
设备科长小江听生产副总传达我的这番话，坚定地说：“尽最大努力！”这铿锵有力的五个字，令坐在隔壁办公室“垂帘听政”的我松了口气：要的就是这样的效果啊！
“进二退一”管理法通过授于下属权力，让事情如自己的预期完成。这样“二把手”背后就会有个巨轮不断的向他逼进，快速前进，走在“一把手”前面，否则步调慢了，巨轮就会从他身上碾过。
老外如约而至，看过新安装的设备，一脸“解放军的天”。陪同察看的设备科长小江，悄悄附着我的耳朵：“老总，您真行，你不直接给我们下达任务，而让生产副总转达。他天天盯在我们屁股后面抽鞭子，这样我们的压力更大；要不，还真不一定这么快呢！”
“真的吗？”我回给他一个微笑。
“肯定的了！你这一招我们最害怕！”小江洋洋得意。
“哈哈……”
我们在笑，老外也在笑；老外听不懂我们，我们也听不懂老外。只有笑声不需要翻译，大家都听得懂。
管理工作千头万绪，开宗明义第一桩，就是要把压力传递到位。谁也不是机器人，一个人浑身是铁，能打几颗钉？压力是分子，肩膀是分母，一个人扛着会越来越沉，许多人来扛才会越来越轻。“进二退一”让部下站在一把手的位置上去执行，做一线指挥，自己却做后勤部长，在规定的时间把规定的任务完成，用这种方法可让下属甩开膀子，放开手脚，主动去克服困难，千方百计解决问题，这不仅仅是压力、责任，更有一种信任感，被尊重感和认同感。
最有价值的下属是最不适宜被管理的。无论管理国有企业还是民营企业，都要学会抓关键问题，找关键着子，抓关键人，恰到好处地将压力传递给你的助手，监督干涉越多条条框框和程序的束缚越紧，下属对工作的热情就越低，只有举重若轻，才能笑到最后。
案例二：防风打火机的启示
“进二退一”是“一把手”对下属信任的行为表现。美国圣母大学梅耶教授在1995年提出的组织背景下的信任研究理论中，提炼总结出了产生信任意愿的三个因素，即被信任者的能力、仁善和正直。现代企业管理中，照搬国外的授权管理模式不一定适合我国企业的实际情况，中国式管理的内涵在于突破原有授权管理单一的，自上而下的思路，“进二退一”，从上下级两个互相的角度探讨，创新实践一把手与企业部门高管之间信任关系与授权有效性的动态影响，着重针对团队助手对于权力的实际感知和心理体验，让“二把手”自由来策划自己的工作，且有更多的行动自由度，选择自己要做什么，该怎么去做，从而激发企业高管内在工作动机目的出发，创造新的授权视角和方法。
有两年，原材料价格像发了疯似的上涨，丝毫没有回落迹象。企业利润就像在吃减肥药，几乎接近零的底线。做生意为的是赚钱，这样下去可是二等兵当营长——危险啊。经过多次研究分析，我决意破釜沉舟调整产品价格。
新价格刚一出台，市场部忙开了：电话不断，客户不断，劝说的，责疑的，抱怨的，就连营销员也个个一肚子怨气，生怕领包任务完不成，砸了饭碗。一个月下来，市场给脸色看了，销售业绩与去年同期相比下降了30%！严峻的现实一下子将我推到了火山口。
主管市场的大蒋又来了，拿着一大叠信息反馈表，一脸的焦虑。我接过来认真地翻看，一边的大蒋不时地来上几句。锣鼓听声，听话听音，大蒋的言下之意，最好不要涨价，保住市场要紧。
看着大蒋，我没有板着脸说教施压，而是采取用“心理授权”的理论方法让被推上风口浪尖的大蒋对这次调价的感知和认同。我递上一支烟，“来，抽一支，顺顺气！”边说边掏出打火机为他把烟点上，“看，这只打火机多好啊，防风的！”我有意避实说虚。香烟点着了，打火机却没有关上，蓝色火苗伴着“呼呼”的风声，跳起了欢快的舞蹈，煞是好看。
“多好看，不知道防风效果怎样。”大蒋接过话去。 “吹不灭的！不信你试试。”我把打火机递了过去。
大蒋半信半疑地接过打火机，还真大口大口地吹了起来，蓝色的火苗依然在跳。
“喜欢吗？送给你了！”
“真的？厂长，它的防风能力这么强，是不是因为火是蓝色的啊？”
“打火机能不能防风，不在于火的颜色，而在它自身的特别功能。市场防范也一样，质量、价格固然重要，关键还要看经营理念。”借助小小的打火机，我把话题又拉到市场上。 “这次调价的初衷就是这样，下面就看你的了！”
大蒋若有所思，点着的香烟都忘记抽了。“我这就去准备，明天就和营销人员开会，分析市场，统一思想。老总请放心，办法总比困难多，问题我一定想方设法去解决！”大蒋站起身来，话说得很坚定，似一个陆军指挥学院的高材生。
世界就是如此，有些事情强求解决不一定能如愿以偿，而一些原本很美好但被忽略的那些却在瞬间像美丽的彩虹，把你的天空照得透亮。“好小子，我要的就是你的行动！”我高兴得一拳打在他的胸口。
企业管理大师班尼士把什么是领导定义为：创造一个令下属追求的前景和目标，再将它转化为大家的行为，去完成和达到这个前景的目标。俗话说，擒贼先擒王。作为“一把手”，面对复杂多变的市场，连自己的主管负责人对市场的前景都心中徘徊，信心不足，只盯着“难”和“烦””，就调价说调价，就无异于钻进死胡同，越陷越深。关键时刻，抓住关键人，艺术处理，解决关键问题，激发起手下的授权体验，感觉到并认可自己被授权，转而站在一把手的位置思考问题，自我超越，勇往直前，努力去解决问题，就会引发自己的内在动力，来激励创新行为，创造工作绩效，在改变与考验中付出、胜出。态度决定一切，一旦团队的力量发动起来了，采取积极有效的应对措施，就没有解不开的难题，攻克不了的市场。企业就会象那防风打火机，喷着蓝色的火苗，任尔呼呼狂风，我自生生不息。
案例三：上下同欲者，胜！
一次，随中化作协去延安采风，我注意到一个陕北小孩赶着一只羊，腰间拴着一根羊鞭，两只小手呈“六”字型，按在嘴上似在吹口哨，悠闲自得地向前走。后面一大群羊跟在这个小孩后面，温顺地“浩浩荡荡”向前，山道上踏得黄土扬扬的，我驻足远眺，沉思，一大群羊居然被一个小孩驯得服服帖帖，是什么原因？瞬间，我的目光聚焦在走在前面的那只领头羊身上，感悟到了打开管理之门的钥匙：抓头头，头头抓。
在工厂，签下订单就等于立下军令状，绝无戏言。按理说，4个集装箱15天内交付，按我们现有的生产能力应是“小菜一碟”。可计划不如变化，车间接到这批任务才两天，自来水厂就发来了停水通知。幸亏留了点余地，要不还真吃不了兜着走呢！我暗自捏了把汗。再细算算，时间虽然有些紧巴，但按时出货估计没问题，说不定还能提前一天。我和副总来到车间，一派繁忙景象，灌装机“噗嗤噗嗤”不停地哼着浑厚的男中音，已经生产出来的成品堆得四角斩方，自己心里方才松了口气。
真是应了那句老话，人不顺的时候，斧头敲锣都不响。我刚从车间回到办公室，椅子还未坐稳，副总小殷风风火火闯了进来：“老总，灌装设备的气压泵曲轴突然断了！”
我弹簧一般蹦了起来，浑身一震：糟了，外贸出货怎么来得及啊！眼睛扫了扫面前的副总，咬牙切齿嘣出一句话：“你就是用手一瓶一瓶地倒，也要保证准点出货！” 我似战时下军令让他带着队伍去抢占山头的制高点。
好事多磨。停水、设备故障……不可预见的因素扰乱了正常的生产秩序，但最终这批订单还是按期完成。当晚，我美美睡了个好觉。醒来后，对镜洗漱，似乎看到另一个自己在说话。“就是用手一瓶一瓶地倒，也要保证准点出货！”我情不自禁地笑了，原来自己这么冷酷、鲁莽，野蛮得一点道理不讲！俗话说，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。我了解自己的副手，在一定压力之内，是会压出油来的，这就是“退二进一”的另类信任激发。关键时刻，对部下下达指令容不得再三思考，不讲道理甚至是“野蛮”也是不得已而为之。在没有退路的悬崖边缘，管理者的意志就是胜利的保证。
古人云：泽无水，困，君子以致命遂志。说的是一个人处在困境中也要积极实现志愿，以生命相始终，身可死而志不可夺，虽困境仍不气馁。在生产经营活动中，面对风云变幻的市场，处处是危机和挑战，我们经常会碰到一些意想不到的事情，谁也不可能准确地预测到明天会发生什么事情。
火车跑得快，全靠车头带。前进的道路不可能一帆风顺，遇到困难，让你的将军们挺身而出，带着坚定必胜的信念和昂扬的精神状态，用良好的心力支撑，带领团队，一级带着一级干，一级做给一级看，在企业内部营造一种“勇者文化”，将压力传递到位，致心于一处，无事不成。
案例四：市场如“九马画山”
1998年，加拿大麦吉尔大学教授康吉尔从员工体验的角度对授权进行研究，康吉尔认为，授权是个体在组织中提高自我效能感的过程，只有当员工体验或感知到“被授权”，授权才能真正产生效力。而这种感知到的授权，可谓之 “心理授权”。“进二退一”管理法就是在明确了“心理授权”概念的基础上，确定副手或下属的信心，调动内在的、持续的工作动力，换位“一把手”思考，来体现自我效能。
管理之难莫过于管人，管人之难莫过于管心。现代领导的艺术性工作，“一把手”解决的是重要而不紧急的问题，只有那些重要而不紧急的问题解决好了，就不会出现重要而紧急的问题，反之，那些重要而不紧急的问题没有解决好，或者解决不好，就一定会出现紧急的问题。
一天，我和新提拔的营销部经理助理小黄一同去安徽调研市场。我们出发的时候天还没放亮，上了车我就迷迷糊糊睡着了，待到睁开眼，已是霞光万丈。
“小黄，刚刚你睡了没有？”
“没有，一路在看祖国从黎明前的曙光到太阳升起时的大好山河，真美！”
“这一路你看到了些什么啦？”
“老总，我看到生机盎然的树木花草，诗情画意的荷塘，还有白云深处有人家！”
“喔，咱们的秀才文采不错嘛，再说说，还看到了些什么。”小黄抓着头，天真地朝我看着，大眼睛一闪一闪的，就像一个期待老师提示的孩子。
“小黄啊，刚刚我睡了一个好觉，可我梦见了泥土没有睡着，灵魂没有睡着，时光没有睡着。”我说起了抒情诗。
“小黄，如果你将这自然风光当着背景用心去看，去展开联想的翅膀，你会看到更精彩的无限风光，来来来，你看！”我指着窗外不远处越来越清晰的一排排刚封顶的新小区，“我看到这儿会需要很多建筑装饰胶！”小黄眼睛睁得铜钱大，圆圆的，透着亮，看着我又转向窗外。“你再看，这边有个家具厂，规模真大，肯定会用到我们的木工胶、贴纸胶等产品！”我指着路边一个开发区内的一幅大型厂牌意味深长地说。
“一个人无论在哪儿，在干什么，并不重要，重要的是心在哪儿，就像在车上，有人看到的是湖光山色的美景，变迁着的城市乡村等，而一个有心人会将使命置于心中，就会看到潜在的市场、外部资源，就会得到大市场。”我似一位导演在给演员说戏，小黄眨巴着眼睛，听得那么出神，进入了角色。
“小黄！听过‘九马画山’的故事吗？”我打破沉寂另起一行。
“老总，我去过漓江，还听过有关传说，当年周恩来总理和陈毅元帅来到这座山前，周总理看了那山的纹理，只用了35分钟就看出了9匹马，而陈老总看了半小时，也只能看出了7匹，所以用陈毅老总的话说你是老总，我是营销员还是有道理的啰！”小黄来了个太极功，说得还真有张力。
“不过，小黄啊，细微之处显心力。民间有谚语：画马画得好，一匹也不少，常人能看到两三匹，秀才能看到五六匹，看出七匹是很少，能看九匹不得了。市场就如这‘九马画山’，你能看得出几匹呢？”我绵里藏针。
“老总，我明白了，市场如山，看马得用心，人在哪不重要，重要的是心在哪。”
精进不分老少，用功只在当下。“人才为本”是现代企业经营管理的一条黄金法则，人才经营是企业经营的重要活动，善于发现使用培养人才是企业经营的头等大事。探索企业内上下级信任关系具有现实意义。和新任不久的营销负责人走市场途中，适时沟通交流，努力寻找隐藏在事物背后的看不见的影像，去寻找深层复杂的问题，就像看山的纹理，不但要看到常人看不到的地方，还要透过山的纹理看到马，不但要看到马，而且要看到更多的马，这就是“进二退一”，用“心理授权”方法扫除陈旧的心智模式带来的障阻，找到解决下属深层问题的驱动因素，去培养下属做重要的事。
知人者智。成功的领导者，是那些把工作授权给下属去做，并把下属培养为团队的领导者，再让他们由领导者变为改革者、创新者。
人们总梦想着天边有一片玫瑰园，而不去欣赏今天就盛开在窗前的玫瑰。有一则故事，说的是有位叫黑指的婆罗门，拿了两盆鲜花要献给佛，并请佛开示佛法。佛说：“放下。”黑指放下了左手的花盆。佛又说：“放下。”黑指又放下了右手的花盆。佛还是说：“放下。”黑指茫然，自言自语道：“我已经放下了，你还叫我放下什么呀？”佛说：“我不是叫你放下手中的花盆，而是叫你放下心中的六根六尘六识，当你把根尘都放下时，你就再也没有什么对错，没有什么分别，甚至你将从生死的桎梏中解脱出来。”
“处无为之事，行不言之教。”管理者把自己的事情做好的关键是分而治之。一个能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做的管理者才是优秀的有效管理者。“进二退一”管理，管得少就是管得好，欲使下属最大程度地发挥才能，引爆潜能量，不是一把手管理越多越好，而是有的放矢地放权，有时甚至放权越多越好，因为只有放手企业才能轻松成长，只有放手下属才能把事情做得更好，只有放手下属才能独立自主独当一面。
心力管理，上下同欲，方可胜。
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