第二讲创新发展战略

战略是对未来的选择。而未来又都在今天的现实之中。

美国著名的管理大师彼得．德鲁克认为，“战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。”著名战略管理大师迈克尔．波特教授对战略的定义是：战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。换句波特教授的话讲，“竞争战略就是要做到与众不同。”

军事战略是企业战略的鼻祖。英国著名的威尔逊将军曾经讲过：“战争首先的目标是要明确你要达到的目的地，然后集中你手中的资源去达到你的目的地。当你达到你的目的地后，再确定第二个目标，只要有时间，你就可以占领全世界。”企业创新发展战略的核心首先也是市场定位。无论是战争的经验还是企业管理的实践都告诉我们，“如果你知道自己要往哪个方向走，抵达目的地就容易很多。”

一、定位是创新战略的核心

市场定位不仅是企业战略、而且也是企业创新发展的出发点和立足点，战略是企业对细分市场的选择。市场定位的核心，就是通过市场分析，找到一个最适合自己发展壮大的、细分化的市场空间。在市场定位分析上，我们一定不要忘记爱因斯坦的忠告：“任何事物都应该尽量简化，但是不要过分简单了。”每一个企业的战略定位、包括创新发展定位，都必须面对两大问题：

第一个问题是外部主体竞争力的分析。战略形成的本质，就是为了应付市场竞争的需要。迈克尔．波特将外部市场主体的行为归纳为五种力量，即：替代品或服务的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、客户的议价能力以及产业内既有厂商的竞争。他认为，一个产业的竞争状态，主要是根据这五股基本的竞争作用力而定。这些力量的总和，决定了产业最终的获利潜力。一个产业获利的状况，可以像光谱一样由强到弱进行排列。他还认为，在争夺市场占有率的激烈竞争中，竞争不仅仅表现在与其他竞争者的争夺行为上，而且产业内既有厂商的竞争往往会远远超过表面上的其他竞争者。客户、供应商、潜在竞争者以及替代性产品，都可能或多或少明显受制于这股内部的竞争力量，其竞争的激烈程度应该是不同产业而有所不同。外部主体竞争力的正确深入分析，可以为企业提供决定战略和行动的基础。因为这些作用力的正确深入分析，可以找到企业最强和最弱的部分、明确自己在产业中的定位、理清战略性变动所能产生的最大效益、研究产业的未来走势，以确保企业能够掌握最重要的机遇和威胁。研究分析出最能左右产业获利程度的竞争作用力，这是制定企业战略最重要的因素。

第二个问题是企业自身市场定位的选择。一旦正确深入分析过影响产业竞争以及其基本成因的力量之后，企业家和企业的战略规划人员就能够清楚地看出企业本身的长处和短处，就能够清楚地看出企业有多少应对市场进入风险的本钱？面对替代产品的能力？对抗进入障碍的优势条件？

紧接下来的市场战略定位选择，应该包括：（1）公司的定位，在这个定位上，公司有多大能力对竞争力量做出最佳防御；（2）规划战略性行动，以影响各种竞争作用力的平衡，进而改善企业的地位；（3）在竞争对手尚未意识到竞争的潜在因素即将变化之前，就能先期预见到竞争的变化，以开创性举措选择正确的战略，创造领先一步、高人一筹的竞争优势。

迈克尔．波特认为，在相同的市场条件下，可供企业选择的战略不是无限多，而是只能拥有两种“基本的竞争优势”，即低成本优势和产品差异化优势。这两者与某一种特殊的业务范围（即市场细分后的目标市场范围）相结合，可以得出三个通用战略：即成本领先、产品差异化及目标集聚战略，这三个战略可以使企业在其所处产业中获得高于平均水平的绩效。在迈克尔．波特看来，“针对所有顾客经营所有业务”是导致企业战术平庸和产生低于平均绩效水平的主要原因，企业必须在那些可以赢得竞争优势的战略中选择适合自己的战略。换句目前有争议的一句话来说，就是“一个采用了所有的通用战略，但并没有达到其目的的企业将会处于一种左右为难的境地。”下面，是迈克尔．波特对这些通用战略的描述：

（1）成本领先战略。这项战略的目标是使企业成为产业中的低成本生产商。成本领先战略通过积累经验，投资购买大规模生产的设备、运用规模经济以及认真控制全部生产、营业费用等方法来实现。

（2）产品差异化战略。产品差异化战略包括独特的产品或服务，依靠品牌忠诚或顾客忠诚，企业可以提供较高的产品质量、较好的产品性能或独特的功能，这些都能使产品制定较高的价格。

（3）目标集聚战略。目标集聚战略是寻求企业在产业内一个范围较小的细分市场内做出选择。企业应集中服务于特定的顾客群、经营特定的产品系列、占领特定的地区市场，企业既可以采用“以产品差异化为重点”的战略使其产品在目标市场上不同于其他产品，也可以采用“以全面成本领先为重点”的战略使企业在目标市场上低价出售商品，这样企业就可以集中力量提高自身的竞争能力了。

二、战略定位的基本原则

企业市场定位的选择，或者是企业创新产业定位的选择，一般应该遵循三大原则：

（一）产业链延伸原则。

企业创新产业定位的选择，首选应该在企业现有产业的基础上，在产业链的上下游方向选择。这样的选择有几大好处：一是可以继续保持现有产业的基础，发挥现有产业的优势；二是现有产业链的延伸可以发挥企业在现有产业技术、管理和现有生产装备的优势；三是向上下游产业链延伸还可以节约投资、减少风险。

在创新发展中，神华集团在产业链延伸定位方面创造了十分成功的实践经验，也是产业链延伸发展的一个十分成功的案例。

案例1：神华集团由煤炭走上现代煤化工产业的创新发展

神华集团是中国最大的煤炭企业，原有的产业结构包括煤炭、火电、铁路、港口等四大产业，是中国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和全球最大的煤炭经销商，提供了中国12%的煤炭和6.5%的清洁电力。2012年神华集团原煤产量超过6亿吨，总资产达到8000亿元，为了寻求企业的可持续发展，神华集团选择了中国科学院大连物化所最新研发的煤制油、煤制烯烃技术，走发展现代煤化工的新路子。按照现有产业链延伸的原则，扩展煤基能源产业链纵向一体化的优势，虽然工业化技术上还有一定的探索风险，但现代煤化工却是高起点的发展方向。现代煤化工主要是指以替代原油为原料的石油化工产品，包括煤制油、煤制天然气、煤制烯烃、煤制芳烃、煤制乙二醇、煤制二甲醚等项目。发展现代煤化工项目，既符合中国的资源条件优势，又具有很高的技术引领性。这一市场定位的选择，充分反映了神华集团的战略决策水平和市场的前瞻眼光。

神华集团以敢于第一个吃螃蟹的精神，承担了国家五个现代煤化工示范工程。目前这些示范工程在广大技术人员的艰苦努力下，都取得了良好的进展，也收获了很好的经济效益。

鄂尔多斯100万吨直接煤制油项目，这也是我国在世界上开发的首套100万吨直接液化工业化装置，该项目核心技术“一种煤直接液化的方法”，已获得美国、日本、俄罗斯、加拿大、欧盟等8个国家的专利授权，同时还获得了“第14届中国发明专利金奖”。“百万吨级煤直接液化关键技术与示范”还获得中国煤炭工业科技特等奖。2013年，煤直接液化装置累计运行天数达到315天，累计生产油品超过86万吨，销售收入达59.5亿元，利税达14.1亿元。

内蒙古包头煤制烯烃示范工程（MTO），这是我们国家第一套年产60万吨煤制烯烃示范项目，这项目的示范意义十分重大。这个项目采用了具有中国自主知识产权的DMTO工艺技术，实现了将甲醇转化为低碳烯烃这个重要石油化工基本原料的技术突破，开辟了一条以煤为原料生产烯烃、聚烯烃的新型煤化工技术路线，间接实现了石油替代能源安全战略的新途径，使神华集团在中国率先创立了煤制烯烃新产业，奠定了中国在煤制烯烃工业化领域内的国际领先地位。

在现代煤化工示范工程的引领下，神华集团又开展了10个现代煤转化试验项目、又规划了5个现代煤化工工程项目。全集团正在全力加快煤炭全产业链的转型升级，计划在煤炭高效安全生态生产、高效清洁低碳煤电和现代煤化工三大领域全面技术升级，把神华集团打造成具有国际先进水平的以综合联产为核心的煤基清洁能源示范基地，成为全球领先的清洁能源供应商。集团的战略愿景是：到2020年，集团公司营业收入超过8000亿元，实现利润超过千亿元，公司进入世界500强前50名。

案例2：中粮集团“从田间到餐桌”的全产业链发展

中粮集团的“全产业链”战略，也是产业链延伸一个十分成功的案例。为了保证产品的质量，特别是食品的安全质量，为了解决广大消费者这个十分头痛、十分关注的大问题，中粮集团提出了“从田间到餐桌”的经营战略。把产业链从终端食品延伸到田间地头、延伸到农产品，走出了一条向前延伸的产业创新之路，为企业的产品质量、为企业的市场品牌、也为企业的发展规模开拓了全新的增长空间。

以客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现集团全面协调可持续发展，形成了企业产品的整体竞争优势。

公司董事长宁高宁在2010年提出，到2015年，中粮公司通过“全产业链”战略发展，总资产要达到1700亿元，营业收入规模达到2000亿元，经营利润达到150亿元的发展目标。通过五年的努力，中粮集团公司将会在消费者心目中变成：中国最大、最好的食品公司，大面积覆盖中国的消费者，多品种提供营养健康的食品，是一个很有活力、很有竞争力的公司，“中粮”将成为一个家喻户晓的名字；在食品加工商、贸易商心目中，中粮将会是一个最好的粮食贸易及原料的提供商；在农民心目中，中粮将是一个最好的粮食收购企业，为农民种植提供多种财务、技术上的优质服务和落地支持；在国家心目中，中粮将会是一个有很强社会责任感、努力保障国家粮食安全和食品安全可靠的一个“国企”。

（二）产业优势互补原则。

一个企业的可持续发展，一定要抓住发展进程中的每一个机遇。跨行业、跨产业发展机遇抓得好，也许能够打开一个企业扩大竞争优势的难得大门。跨行业、跨产业发展的一个重要原则，就是一定要牢牢把握产业优势互补的原则。这个原则把握的好，就可以取得1＋1大于2的效果，如果把握的不好，也可能会带来损害现有的发展基础失误。

案例3：华侨城产业优势互补的经营模式创新

华侨城是国务院国资委管理的一个大型中央企业。在企业市场的战略定位和经营模式创新中，华侨城走出了一条十分有特色、十分成功的创新之路。这条创新发展之路凝聚着两代企业领导人的心血与智慧，人们始终难忘企业今天繁荣与辉煌背后创业的艰难和曲折，也对未来华侨城的明天寄予了无限的期望。

1978年越南不断向中国挑衅，向我国广西边境开枪放炮，驱赶华侨，边境上一下子涌来了大量的华侨难民潮。华侨难民的中一部分被安置到了深圳光明农场，这就是今天华侨城的前身。

深圳光明农场的生存发展曾经经历了一番艰难的探索。最是想利用华侨种植橡胶的技术，开辟一个南国橡胶园生产基地。但由于自然条件的种种原因，种植橡胶的计划以失败告终。随后的创业，八仙过海、五花八门，自行车、手表、机械制造、轻纺等等都搞过，没有探索出一个成功的主业。

1985年，时任香港中旅集团总经理和华侨城建设总指挥的马志民带领一个小组前往欧洲考察，在荷兰玛琳洛丹看到“小人国”主题公园时，受到很大启发：小小的微缩景观尽揽荷兰名胜。参观人群络绎不绝，旅游情趣兴致勃勃。马志民等人立刻想到，中华民族有着上下五千年的文明历史和56个民族的风土人情，如果将这些历史和文化按主题公园的设想浓缩一处，让海内外游客在很短的时间里，领略到中华民族历史和文化的博大精深，这是一个很有前景的发展设想。而且，深圳地处改革开放特区，毗邻有600多万居民和经济繁华的香港。深圳同时又背靠内地，区域经济发达，流动人口很多，旅游市场很大。中国人需要形象地认识自己，需要了解世界的历史和文化；外国人也希望集中了解中国，了解中国的历史和民族的文化。于是，华侨城第一代领导人就先后产生了“锦绣中华”、“民俗村”和“世界之窗”的初步构想蓝图，决心用我们中华民族丰富的文化、历史和民族背景，建设一个高质量、有特色、有文化品位的主题旅游景区。

 “锦绣中华”是在一片猜疑和反对声中开工的。1987年5月26日，“锦绣中华”破土动工，1989年9月，中国第一座主题公园“锦绣中华”建成，华侨城的建设者们对其经营前景顾虑重重，建成当天没有庆典，也没有对外宣传，但意外的是首日入园人数就超过3000人。1989年国庆假日期间，每天都有3万人涌入园中，深南大道不得不封闭一半用来停靠旅游车辆。当时调查显示，国庆期间深圳的影像冲印店中80%的照片是“锦绣中华”的景观。公园人满为患，“锦绣中华”在电视上播放的第一则广告是，“希望深圳本地市民暂时不要参观锦绣中华”。1989年11月，“锦绣中华”才名正言顺地举行了开幕仪式，各界好评如潮。“锦绣中华”被业内人士认为是中国主题公园发展史上的里程碑，实现了中国人兴建与世界接轨的现代主题公园的梦想！

在“锦绣中华”开幕之时，堪称与“锦绣中华”绝配的“中华民俗文化村”进入实施阶段，1991年10月1日“民俗村”正式开业。1992年1月，小平同志南巡，十分高兴地视察了“锦绣中华”和“民俗村”。当年，“锦绣中华”和“民俗村”全年接待旅客超过730万人。

1990年10月，“世界之窗”景区获准立项，1994年6月18日，深圳“世界之窗”正式开业。江泽民同志亲临视察并题写了园名。

1993年，国务院侨办任命任克雷为华侨城建设指挥部副主任，1994年，任克雷当选华侨城党委书记，1995年被任命为华侨城建设指挥部主任，正式成为华侨城的第二位主要领导人。任克雷入主华侨城后，雷厉风行地采取了三大动作。华侨城的第一个大动作是改制，将开发区完全变为市场化的企业，第二个大动作是战略收缩，突出主业。第三个大动作是上市融资。

华侨城的战略收缩是需要智慧的，面对来自下属企业的各种抵制。当时一位下属照相机厂的经理说，只要集团再给200万元，就能够实现收支平衡。任克雷反问，如果再给你1000万元，能不能搞成全国最大？华侨城从1994年开始，从遍及20多个行业的100家企业收缩，集中到康佳为主体的家电产业、主题公园为主体的旅游产业和房地产业，构成了华侨城的三大主导产业，其中，对40多家下属企业实施了关停并转。1999年，华侨城创造性地提出了“主题公园+地产”的战略概念，成功地开创了“主题公园＋地产”的经营模式。

随着“锦绣中华”、“民俗村”和“世界之窗”主题公园的成功运营，20多年来我国旅游市场的消费水平也发生了许多新的变化，特别是那些不断成长的年青人，已不满足于锦绣中华等微缩景观的消费需求，而是更喜欢追求动态和参与的娱乐项目，华侨城根据旅游市场，特别是年青人“追求参与、追求互动”的需求特征，定位开发了“欢乐谷”的理念和主题，形成了“繁华都市开心地”的市场定位和主题形象。全新的“欢乐谷”以“动感、时尚、欢乐、梦幻”为品牌特征，开创了中国主题公园的新境界。

在深圳“欢乐谷”开业的时候，华侨城地产项目“波托非诺小镇”也在规划之中，这个项目也是华侨城开创主题地产的开山之作，以意大利著名渡假海湾小镇Portofino风情为蓝本规划的主题地产项目在2001年推出第一期，开盘不久就实现2亿元的销售收入，此后这个建筑面积为108万平方米的大型居住社区，无论是每平方米的销售单价，还是每套住宅的总价，都是其它项目无法企及的，该项目被誉为中国旅游地产的典范之作。华侨城“主题公园+地产”的战略实践，创造地将房地产融入华侨城的主题公园产业链，实现了旅游产业和房地产的结合和延伸，有效实现了旅游产业和房地产业的优势互补。主题公园等旅游景点的建设，创造了优美的周边生态环境，积聚了人气，形成了良好的品牌效应、社会效应和环境效应。以主题公园为依托，适度配套的主题地产开发，既实现了人与自然的和谐，建成具有示范效应的主题社区，又使得地产经营具有其他企业不可复制的特征。深圳“波托非诺小镇”的巨大成功和高额利润回报，让华侨城也获得了雄厚的资金来支撑“欢乐谷”的建设和后期完善。从而逐步形成了以“主题公园+地产”为特色的成片综合开发和运营的核心竞争优势。

“主题公园＋地产”的经营模式，大大提升了华侨城的市场品牌，许多地方政府争相让华侨城去当地投资建项目，拿出最好的地块，放心让华侨城去整体规划、独立开发。2002年，在北京迎接奥运会之际，应北京市市长刘淇之邀，华侨城投资20亿元进军北京，在北京建设一个有特色的大型旅游项目“欢乐谷”。这是华侨城第一次以“主题公园＋地产”的经营模式走出深圳，“进京赶考”。事实证明，这张“考卷”答得相当漂亮。项目还未完工，国际花园协会就将“国际花园社区”的荣誉授予给他们。开业后的北京欢乐谷公园游客收入多次超过了北京故宫，位列北京旅游景区第一名。2009年北京市委书记刘淇同志考察完北京欢乐谷后说，感到“很振奋、很震惊、很有希望”，并要求将其“列为北京市第一批文化产业发展示范基地。”

华侨城的第三次创业发展是东部华侨城生态旅游建设项目的开发探索。2004年深圳市政府正式将东部滨海最后一块9平方公里的土地，交给华侨城整体开发，并要求将这个项目定位为“未来二十年发展的重要基地和新的示范区。”为了给社会创造一种新的旅游产品形态，华侨城提出了要以“让城市人回归自然”为宗旨，以文化旅游为特色，首次尝试向生态旅游的探索，投资35亿元人民币建设一个生态旅游的主题景区。他们在9平方公里的山海间巧妙规划了大峡谷、茶溪谷、云海谷三大主题区域，这三大主题区域集自然生态、休闲度假、户外运动等多项文化旅游功能于一体，体现了人与自然的和谐共处、自然景观与人造景观的呼应陪衬，实现了华侨城在旅游发展领域向生态旅游的突破，实现了从城市中心向郊野地带的突破，实现了从观光旅游向休闲度假的突破，显示了华侨城在创新发展中的智慧和水平。于此同时，华侨城在景区周围，他们依照山势错落有序的规划了别墅区。由于背靠内地和毗邻香港、澳门，建成的别墅销售非常抢手。这些别墅规划，华侨城可以一步步有计划地持续开发，东部华侨城的地产可以为华侨城提供巨大且长久的发展效益。

（三）专有优势独立发展原则。

如果一个企业具有独特的专有技术，这是差异化发展的稀缺资源，也是市场竞争的核心优势，当然可以独立发展。这种独特的专有技术越是高端复杂，别人仿制的难得就越大，企业的竞争优势就越突出、越持久。不少企业高端发展、差异化发展就是依靠独特的专有技术。无论任何时候，独特的专有技术都是企业的核心竞争力。

案例4：中国高铁在引进消化吸收中创立自己的专有优势

中国南车、北车集团公司在高铁动车制造技术的引进、吸收和再创新上，走在了世界的前列，中国高速铁路的快速发展不仅给我国经济、交通和社会生活带来了极大的活力和便利，而且在系统创新发展中形成了我国特有的配套优势，就是一个具有独特优势技术的典型发展案例。2007年南车、北车集团公司抓住国家振兴重大装备制造业和轨道交通快速发展的大好机遇，全面启动了以提升整体科技创新能力为目标的“设计、制造、产品”三大技术平台系统工程，努力建设一个可复制、可移植、可传承的科技管理新模式，实现由“中国制造”向“中国创造”的化蝶蜕变。他们按照国务院关于“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌”的总体要求，以及“掌握世界一流的技术，生产世界一流的产品，打造世界一流的产业基地”的总体目标，加快铁路装备技术引进步伐，进一步增加铁路、公路、基础设施投入，使我国轨道交通装备制造业跨入了国际一流水平的行列。南车、北车集团公司立足百年企业深厚的技术底蕴，提出了“瞄准国际行业领先企业，全面对标找差距，自主创新与引进消化吸收再创新相结合，系统提升创新能力”的目标要求，确定以德国西门子公司大功率交流传动电力机车、美国GE公司大功率交流传动内燃机车、日本川崎公司时速200公里动车组、德国西门子和法国阿尔斯通公司的城轨车辆等产品为代表的技术平台为标杆，确立了中国南车、北车集团公司的设计、制造、产品技术平台建设标准，全面提升企业技术创新的核心竞争力。

南车、北车集团以三大技术平台为目标的系统工程建设，极大地提升了企业的整体创新能力，在较短的时间内就取得了一系列显著的创新成果：

一是在轨道交通领域形成了一批国际领先的、具有自主知识产权的核心技术。目前南车已经成功研制了时速605公里的国内实验室最高速度试验列车；CRH380A型高速动车组创造了486.1公里的世界第一线路试验时速，成为国家名片，是中国“高铁外交”大力推荐的产品。HXDI型机车成功牵引3万吨运煤专列，CRH6型城际动车组填补了国内空白，自主研发的中低速磁悬浮列车进入商业化运用。自主化地铁车辆牵引变流系统占据了国内80%以上市场份额，打破了国外企业的技术和市场垄断。

二是形成了产品和技术领先优势。中国南车、北车集团已经形成了具有世界先进水平的系统和关键部件标准化、模块化、系列化的商业化产品平台，形成了时速200-250、300—350、380公里速度等级的动车组产品平台；建立了6轴7200KW、9600KW、8轴9600KW大功率电力机车新平台；构建了城市轨道地铁车辆自主研发平台，研制了80—200公里不同速度等级的A、B型城轨地铁车辆和城际列车产品。2012年首次成功主持制订并发布了2项国际标准。2013年又主持或参与起草、修订了国际标准50项、国家标准98项、行业标准153项，获得专利授权1748项，专利拥有数居行业首位。2013年共有5项专利获得第十五届中国专利优秀奖。

三是战略性新兴产业和“走出去”战略快速发展。中国南车、北车集团是国内唯一自主掌握IGBT芯片研发、模块封装、系统应用于一体的企业，国内首条、世界第二条8英寸IGBT芯片生产线已正式投产。借助在这个技术领域的核心技术优势，南车还成功跨入了大功率变电、光伏发电、电动汽车、风力发电等多个行业。南车还研制出了国际上最大功率的超级电容器，成功应用于世界首台以超级电容为动力的100%低地板有轨电车，并获得国内多个城市的订单。借助于在轨道交通非金属材料行业的技术优势，实现了在桥梁、汽车、军工装备等领域的跨行业全面应用。2014年，在习近平总书记和德国默克尔总理的共同见证下，与全球汽车零部件供应商巨头德国采埃孚集团签订协议，收购了该公司的橡胶与金属材料业务。依靠核心技术和质量成本优势，南车、北车集团公司在“走出去”的国际市场上，还实现了由国内市场为主向国内外市场并重的转变；由提供单一产品为主向提供产品、技术、服务成套解决方案的转变；产品市场由发展中国家和地区向欧美高端市场的转变。自主创新的CRH380A型高速动车组首次出口广深港高铁。2014年3月又签订了南非21亿美元的电力机车大单，这是我国高端轨道交通装备整车最大的出口订单。2014年7月4日，国务院总理李克强在湖南考察南车集团企业时说：“中国装备走出去，南车的机车车辆是代表作。我每次出访都推销你们的产品，你们要倍加爱惜自己的声誉。中国装备的生命在于质量，这是我们获得全球认可的根本保证。”在2014年世界品牌实验室（WBL）发布的《中国500最具价值品牌》排行榜上，中国南车以352.26亿元名列第52位，机械行业第一位，品牌影响力为世界性，蝉联中国最具价值机械行业品牌。2012年德国著名咨询机构SCIVerkehr发布的2010年世界轨道交通装备制造商新领域10强中，中国南车集团公司位居全球第一位。

三、企业的战略定位直接关系着企业的生存和发展

无数企业发展的实践证明，市场的战略定位不仅决定着企业今天的生存，而且决定着企业明天的发展。特别是在全球经济一体化的大背景下，企业市场的战略定位比以往任何时候都显得更为重要。一个成功的市场定位，可以使一个弱小的企业迅速发展壮大；一个失误的市场定位，可以使一个发展中的企业顷刻陷入灭顶之灾。可以坦率地讲，当今我们进入了更加激烈的战略竞争时代，企业市场的战略定位就显得尤为重要。

案例5：华源集团盲目变换市场战略定位的失败案例

华源集团公司是原纺织工业部在机构改革中诞生的一个公司。这家公司一诞生，就以大胆并购的方式，迅速成为一家跳跃式发展的耀眼明星企业。从1993年到2005年的13年间，华源集团发起了90多起并购案，总资产从1.4亿元迅速增加到572亿元，成为中国最大的医药集团和最大的纺织集团。所以有人讲，“华源的发展史可以说就是一部并购史！”华源的并购，大体经历了两个高峰期。第一个高峰期大约在1995年前后，华源通过并购整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，成为中国最大的纺织企业集团。1995年，华源又收购了包括常州化纤在内的7家区域性龙头企业，1996年以重组后的“华源股份”和“华源发展”上市。第二个高峰期大约在1997年之后，1997年华源收购了浙江凤凰化工股份有限公司，并将其总部迁入上海，更名为“华源制药”。随后又以此为平台收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华风化工、北京星昊现代医药等一批企业。2002年、2004年又成功收购了上海医药集团（40%股份）和北京医药集团（50%股份），开始构筑医药业的巨无霸。

华源集团原本是一家纺织企业，在纺织业兼并重组还未完全消化吸收的情况下，又匆忙进入了一个完全不熟悉的医药行业。为了追求发展，华源集团又给自己提出了很高的战略目标。创立之初就提出了“打造中国华源长江工业走廊”、“贯通纺织产业链”的口号，随后又一度提出要“转向中国农机航母”的目标。1997年并购凤凰化工时，还提出了“要做中国日化产业航母”口号。从2002年开始，又明确提出了要成为“中国医药航母”的战略目标。华源决定进入医药产业，制定了一个非常宏大的战略目标，这个目标几乎是对一个医药大产业的重组，华源医药的发展领域涵盖了医药制造、生物制药和数字化医疗器械、药品流通、现代医疗服务等领域，这种“基本通吃”的做法，很快就使华源陷入了“技术”、“管理”和“资金”的困难境地。华源旗下数家上市公司“华源股份”、“华源发展”、“华源制药”和“上海医药”的净资产收益率和每股收益均一路下跌，2004年跌到了历史的最低点，与2003年相比，跌幅基本都在50%以上。截止2005年9月20日，华源集团合并财务报表的银行负债高达251.14亿元。2006年国务院国资委决定由华润集团对华源进行重组。这也是国务院国资委成立后重组的第一家战略失败的中央企业。

华源的失败，不是战术的失败，也不是企业内部管理的失败，而是企业盲目变换市场战略定位的失败，他们没有完全意识到自身在纺织领域所特有的专业素养，以及由于这种专业素养所能够获得的价值空间。他们也没有完全意识到进入医药行业、农机行业所应当具有的专业素养，在战略定位的频繁切换过程中，对将要付出的巨大人力资源、技术资源、资金资源、组织管理资源以及外部政策资源等的成本投入缺乏足够的准备，最终导致了一个生气勃勃的成长性企业的惨痛失败。

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