创新发展方法
文/李寿生
创新的实践告诉我们：但凡成功的创新，一定有方法；但凡失败的创新，一定有教训。一般来讲，技术创新大体上可以分为三大类型：即颠覆性技术创新、渐进式技术创新和组合式技术创新。
在技术创新中，尤其要高度重视“颠覆性技术”的创新。这种“颠覆性技术”的创新，是一种“创造性破坏”，它将颠覆一种传统技术，摧垮一批企业，开创一个周期性的领先垄断地位，制造一个更高的市场进入壁垒。数码摄影技术取代感光照相技术就是一个典型案例。
案例6：电子数码技术替代银盐胶片技术的颠覆性创新
中国乐凯集团于1985年依靠自己的力量研发出了彩色胶卷、彩色相纸技术，并投入了批量生产，打破了外国产品独占中国市场的局面。1995年乐凯彩色胶卷产量达到3000多万卷，市场份额占到国内市场的20%左右。当时，乐凯集团公司提出“九五”发展的规划目标是：到2000年，彩色胶卷的生产能力要达到1亿卷，彩色相纸生产能力达到5000万平方米，使乐凯彩色胶卷、彩色相纸的国内市场占有率达到35%和30%，与柯达、富士公司形成三分天下的局面。为了实现公司“九五”发展规划的目标，需要国家注入8亿元资本金，安排技改基建投资24亿元。为了研究批准乐凯集团公司的“九五”规划项目，当时国务院李鹏总理和吴邦国副总理要专程到乐凯集团公司进行调查研究，调查研究之前李鹏总理专门请化工部领导研究一个问题：就是电子数码技术在多大范围内可以取代银盐胶片技术？当时化工部领导十分重视，专门组织一批化工专家进行了讨论研究，这批化工专家讨论研究的结论意见是：电子数码技术只能在局部范围内取代银盐胶片技术，银盐胶片技术仍然会保持相当大的市场分额。当化工部领导将这一专家意见告诉李鹏总理时，李鹏总理还问到：这批专家的意见会不会带有感情色彩？化工部的领导当时回答说，专家的意见不大可能带有感情色彩。实践证明，当时这个结论意见是带有感情色彩的，也是有很大片面性的。因为当时组织座谈的专家都是化工方面的专家，没有请一个电子方面的专家。随着电子数码技术的发展，当今数码技术已经取得了颠覆性突破，数码技术、数码相机已经全面普及，数码技术已经在在很大程度上取代了银盐胶片。目前不仅是乐凯集团公司，包括柯达公司在内的彩色胶卷生产企业正在进行着艰难的技术调整和市场转型。在技术创新突破式发展的今天，我们更应该高度重视颠覆性技术创新，尽管颠覆性技术创新是带有周期性的，但这种周期性呈现出越来越快、越来越短的变化，对这种具有毁灭性的技术变革，企业必须要有足够的远见和充分的应对措施。
在技术创新中，“突破性技术”创新至关重要，但仅仅有“突破性技术”创新还是远远不够的，渐进式创新是所有企业必须要具备的能力。“渐进式创新”，不仅可以支撑现有商业模式并给现有产品和服务带来增值改进，而且还能够迎合现有客户群、创造短期商业利益。年复一年的“渐进式创新”，不仅可以为市场提供性能更优秀的、更有市场竞争优势的产品，而且还可以为公司带来更多的经济效益和更忠诚的客户，同时还可以为“颠覆性技术创新”奠定基础。因此，多数企业都把技术创新的重点放在了这种创新方式上。
案例7：吉列公司依靠渐进式创新持续保持产品青春
吉列公司是一个专门生产男性剃须刀的企业，产品非常单一。但它就凭借着高度重视产品的技术创新，特别是高度重视“渐进式技术创新”，在如今电动剃须刀产品层出不穷的时代，仍然依靠手动剃须刀的优质舒适拥有大量忠实的顾客。吉列公司认为，“颠覆性创新”是少数天才的专属领域，而“渐进式创新”和“持续改善”可以扩展为公司上下的每一个人，无论他们的级别、职能和专业知识是什么，每个人都可以参与的全面创新。吉列公司在技术创新中构建了顶端是“轰动创新”，中部是“渐进创新”，底部是“持续改善”的三层金字塔体系。正是这座三层次全面创新的金字塔体系，使吉列公司在全面创新中充满了生机和活力。在刀片和剃须刀领域，吉列公司不仅有高端产品“锋速3”和“维纳斯”；而且还有中端产品“锋速3突破冠军”，“锋速3突破冠军”是渐进式创新的典范；同时还有低端产品——全球销售的一次性剃须刀。吉列公司每年保持与10多万剃须者联系，以深入了解剃须活动的方方面面：剃须中和剃须后的感受和体验；感情、社会以及心理影响；不同年龄段的剃须者剃须方式和态度方面的差别。所以，吉列公司的产品始终保持持续改进的势头。“锋速3”的刀片由进口不锈钢制成，比外科手术刀锋利50倍。三个刀片与9个其他部件一起装配到塑料刀架上，装配速度是每分钟600件产品，而且不容许有任何缺陷。吉列公司有270多名专业研究人员，其中160人拥有化学、冶金、物理、数学和工程博士学位。这些人的整个职业生涯都奉献给了剃须的科学和艺术，以及高速制造所需的流程和设备。吉列最新的剃须系统是“渐变”和“聚变”的统一体，拥有70多项专利，这些专利代表着只有吉列才能采用的独特性，而且还创造了世界上剃须刀产品拥有专利的新高。任何与之竞争的产品甚至都不能模仿这些特性。正是由于全面创新，才使吉列产品保持了高性能、高效益和高竞争力。
吉列公司始终认为，长远的考虑很关键。他们讲“人人都喜欢标榜自己是致力于长远考虑的，但是真正到了需要长远考虑的时候，很少有人能够真正做到。”领导吉列公司跨越颠峰的CEO詹姆斯．基尔茨认为，管理者的主要职责就是“抓住关键”，抓住创新、抓住未来就是抓住了企业的关键。在吉列公司的未来规划中，他们的“第一项战略就是继续强化公司的核心产品——刀片和剃须刀、电池、牙刷、个人护理产品（主要是止汗用品和剃须准备用品）以及电动剃须刀和小家电。公司将继续专注于各产品领域的高端市场，但我们也不会再允许竞争对手蚕食我们在中端市场的份额。在刀片和剃须刀领域，我们高端产品“锋速3”和“维纳斯”系统已经取得了极大的成功。现在，我们还将专注于面向发展中市场的中端剃须系统以及全球销售的一次性剃须刀。”我们相信，只要吉列公司能够始终坚持创新发展的战略，那么我们就可以始终看到一个“在刀锋上高雅、精美的舞蹈者”！
系统工程的原理告诉我们：系统的整体功能大于各个部分之和。企业技术创新的实践也告诉我们：组合式技术创新也大有用武之地的重要方法。有些产品的技术创新需要原创技术，还有一些产品只要把一些原有技术进行一下合理组合，也能使产品的功能、质量和应用领域大大提升和扩展。产品通过技术组合创新的实例也是举不胜举的。
去年有一个朋友从日本考察归来，给我带了一个小礼品称之为“老年指甲剪”。什么是“老年指甲剪”呢？就是指甲剪和放大镜的组合产品，两种功能的组合，解决了老年人在剪指甲时眼神不好的困难。其实这种组合式产品创新并不困难，只要能体验特殊顾客的需求就可以很容易做到。再看看现在每个人手中的移动手机，就是一个典型的组合式创新的产品，现在的手机不但有通讯的基本功能，而且还要时间显示功能、信息阅读功能、照相功能以及朋友之间交谈功能等等，多种功能的结合成为现代人工作、生活必不可缺的随身携带产品，成为一个人人都离不开的智能终端。
纵观变化万千的技术创新大世界，真可谓是一个眼花缭乱、纷繁复杂的万花筒。许多创新、发明都带有令人说不清、道不明的偶然因素，似乎很难说清楚出其中的原委和规律，要想总结出共性的创新方法也许更加困难。但是，创新发展的实践告诉我们，凡是成功的技术创新一定有方法，凡是失败的技术创新也一定有原因。从无数技术创新的案例中，我们可以总结出创新方法的流程是带有共性规律性的。创新流程分为四步：
任何一个创新，都是从不满意现实开始的。真正从思想上挑战一个现实问题，并下决心要改变这种现状，这就是一个创新活动的开始。
勇于挑战现实问题，首先就是要牢固树立“但凡现实存在的，都是可以改变的”的思想方法和辩证唯物主义观点。辩证唯物主义哲学告诉我们，世界上的一切事物“变”是绝对的，“不变”是相对的。世界上的事物没有最好，只有更好。只有善于从现实事物中发现问题、找出不足的人，才有可能成为一个敏锐的创新者。任何一个安于现状、满足现状的人，都不可能成为一个创新者。勇于挑战现实，这是创新者必须要具备的基本条件。我们可以肯定地讲，谁敢于挑战一个现实问题、并下决心改变这一现实问题，谁就有可能成为一个成功的创新者，一个历史的改变者。
其次，挑战现实问题还需要有勇气。在中国的传统文化中有不少是“中庸”文化，这种文化宣扬的一种基本理念就是：“但凡存在的，都是合理的”、特别强调“但凡老祖宗留下来的，都是不可以改变的”。“中庸”文化对人行为的指导也是不利于创新发展的，这种文化常常教育人“要老实，要听话，不要胡思乱想”，对勇于挑战现实、勇于挑战传统的人都采取一种批判、一种排斥的态度。我们常常听到这样的评论：“这个人很不安分，经常胡思乱想，破坏性极强！”在这种传统文化的氛围下，敢于挑战现实问题、勇于批判传统观念，确实不是一件容易的事情。特别是挑战一个现实问题、批判一种传统观念，常常需要打破一个现状、打破一种秩序，带来一些变化、甚至还会带来一些混乱，所以，挑战一个现实问题是需要很大勇气的。
1992年诺贝尔经济学奖得主加里．贝克尔教授讲过一句话，可能是对这个问题的一个很好的注解。他讲：“独创性强，敢于标新立异，我们在过去历史上一直是这样。就是要在同行中标新立异，与众不同。这样会在同行中不受欢迎，我不介意我不受欢迎。我却认为不受欢迎是好事。这意味着我们提出一些与众不同的理论观点……我们希望学生觉得老师提出了一些值得他们思考的问题。不要因为老师曾经说过这是对的，就要他们接受。这是我学生时期就存在的气氛。我们在同事间也形成了一种百家争鸣的气氛，我们在学术谈论会上经常争论不休，我认为这是创造一种良好学术气氛的正确做法……中国这么大的一个国家受到良好的专门训练的经济学家寥寥无几，这是当前最大的压力！”
第三，挑战现实问题还需要有勇于面对失败的心理准备。挑战现实问题只可能带来两种结果：一个是成功，一个是失败。结果是成功，当然是我们所希望的。但结果是失败，必须也要有心理准备。只要是创新，特别是原始创新，失败的可能性远远大于成功的可能性，面对失败的心理准备必须充分。挑战现实问题带来的失败挑战，也许会大大高于成功带来的挑战。“一个想出风头的投机者”、“一个带来巨大经济损失的败家子”、“一个不知天高地厚的冒牌学者”等等，这些不绝于耳的风言风语也许会跟随你很长一段时间。
要想做一个真正勇于挑战现实问题的创新者，必须首先要成为一个彻底的唯物主义者，既要敢于面对现实问题，又要敢于担当风险责任；既要勇于面对成功，还要勇于面对失败。
案例8：烟台万华：“逼出来的技术创新突破”
1978年，为了解决中国10多亿人口的穿鞋问题，国务院决定从日本引进一套合成革生产线，配套引进了一套年产1万吨MDI装置。当时日本并未告知我们MDI的技术属于英国ICI公司，日本不具备核心技术。这套属于20世纪60年代的落后技术装置，自1984年投产以来始终处于极不稳定的状态，物料堵塞、泄漏时有发生，现场经常能闻到苯胺、盐酸、氯苯的味道，一个月停车三四次，每月停车至少要抢修3天，历经10年装置都为达产，整套装置工艺落后、消耗大、成本高、质量差，企业运营十分困难。
面对十分困难的局面，烟台万华成立了MDI技术攻关小组，凭着一股子拼劲和不服输的精神，对引进装置进行技术消化，使用最原始的的手工核算方式，经过艰苦的实践和探索，积累了大量的第一手数据，终于找出了装置运行不稳定的原因。在此基础上，他们与有关高校和科研机构开展产学研合作，对装置进行了多项改造，1988年MDI产量终于达到了8000吨，技术改造取得了初步成效。
20世纪80年代末，中国MDI市场出现了井喷式的增长，产品供不应求。跨国公司为了抢占和垄断中国市场，加快在中国布局，严重威胁到烟台万华的生存和发展。由于跨国公司具有技术优势和规模优势，再加上MDI产品质量好、竞争力强，他们占据了中国市场90%以上的份额。
为了摆脱生存的困境，提高产品的竞争力，烟台万华首先想到的还是继续引进技术。他们首先找到原来转让技术的日本公司，提出再次引进技术的愿望。日本公司明确表示，新技术不会转让，可以考虑帮助进行老技术改造。其实，日本公司根本就不想转让技术，以天价的技术改造费紧紧关上了转让技术的大门。
遭到日本公司拒绝后，烟台万华又把目光转向了欧美的跨国公司，先后多次谈判引进技术，包括采取与中石化合资的方式，邀请中石化出面，以提高谈判的筹码，但均被回绝，甚至连烟台万华的技术人员看一看设备装置的要求都不允许。当有一家跨国公司提出，如果烟台万华能拿出一份中国市场的研究报告，就可以考虑合作的要求时，真可谓是喜出望外，上下振奋。他们十分认真的组织了一个有20多人的团队，花费巨资，耗时半年，跑遍了大江南北进行了一项详尽的国内市场调研。但对方拿到中国市场调研报告后，却因为看到了中国市场的巨大潜力，决定单独在中国建厂，烟台万华引进技术的路子彻底被堵死了。历时5年的技术引进经历，不仅让烟台万华饱尝屈辱，而且也让他们深刻认识到：核心技术是引进不来的！
1993年，10多年前引进的生产装置寿命已经到期，新技术又引进无门，烟台万华陷入了前有堵截、后有追兵、进退维谷的艰难境地。但此时的万华人没有气馁，形势却逼出了“与其等待跨国公司把自己扼杀，不如自主创新闯出一条新的生路”的共识。对现实的挑战，使他们走上了一条义无反顾的自主创新之路。
1996年他们先后投资1500万元，经过两年的艰辛探索，终于在光气化制造、DAM制造、粗MDI制造和粗MDI精制等重大关键技术方面取得了全面突破。其中，缩合和光气化两项关键技术达到了国际先进水平。在自主创新的实验中，不少技术人员几乎付出了生命的代价。核心技术的突破，使烟台万华走上了一条“凤凰涅槃”的新生之路。1999年烟台万华光气化增容系统改造完成，MDI产量突破2万吨；2000年年产4万吨MDI制造技术通过专家论证，产品质量达到国际先进水平，标志着我国完全打破了跨国公司的垄断封锁，成为世界上第5个拥有MDI制造技术自主知识产权的国家。2007年，烟台万华自主研发的“年产20万吨大规模MDI生产技术及产业化”获得国家科技进步一等奖，树立了我国石油和化工行业技术创新的一个标杆。面对烟台万华MDI自主创新的突破，一家跨国公司的权威人士对烟台万华的领导称赞道：“MDI产业化40多年来，都由几家世界级公司控制，你们依靠自己的努力挤进了MDI的家庭，我们认可你这个成员！”
2011年，万华的MDI产能达到年产124万吨，比2000年增长了30多倍。单位能耗比最初引进技术低85%。目前万华烟台工业园区项目一期工程已全面启动，园区项目包括年产60万吨MDI、30万吨TDI、24万吨环氧丙烷、30万吨聚醚、42万吨丙烯酸酯等产品聚群。2011年，他们经过两年的艰苦谈判，斥资12.6亿欧元成功并购了匈牙利Borsodchem公司，在海外拥有了年产24万吨MDI、25万吨TDI、40万吨PVC和3000多名外籍员工的生产基地，并通过技术和管理输出，力求将其改造为欧洲最具竞争力的MDI制造基地，这个海外基地的建立，极大的提升了我国MDI产业在全球产业链中的地位和作用。此次并购，被《国际金融评论》评为“2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易”。烟台万华的案例再一次告诉我们，勇于挑战现实问题，是创新发展的前提和精髓。
当你选定一个现实挑战问题后，就要集中力量构思创新的方案。我们的目的是过河，过河必须要用桥和船，桥和船就是我们要达到目的地的方法和工具。构思创新方法，就是寻求挑战现实问题的解决之道。构思创新联想，确实需要智慧、经验和方法。
构思创新方法一定要运用“头脑风暴法”，大胆联想，冥思苦想，奇思妙想，不同凡想。善于从多角度、多学科、多方面寻求解决问题的思路和方法。把凡是可能解决问题的方法都统一集中起来，一一琢磨、反复比较、仔细推敲、深入思量、综合优化。许多看似不大可能的方案，也许有一个环节的突破，就会立刻转化为可能，迎来全局系统解决的曙光。
案例9：不可思议的两个轮子直立行走的设想
在众多的创新联系和方法中，我最佩服的是自行车构思的联想和方法。虽然自行车的最终完善经过了很长一段时间，但自行车第一个居然敢让两个轮子直立行走设想，真是一个不可思议的大胆创新。1790年法国人西夫拉克发明了最原始的自行车，只有两个轮子而没有传动装置，人骑在上面，需要用两脚蹬地驱车向前滚动。1817年德国人德莱斯男爵在希夫拉克发明的原始自行车的前轮上加了一个控制方向的车把子，可以改变前进的方向，但是骑车依然要用两只脚，一下一下地蹬地前行。他把自己发明的自行车称为：“小马仔”。1840年英格兰铁匠麦克米伦，在德莱斯发明的“小马仔”的基础上，进行了改进。他在前轮的车轴上装上曲柄，再用连杆把曲柄和前面的脚蹬连接起来，并且前后轮都用铁制。这样一来，人的双脚真正离开了地面，由双脚的交替踩动带动轮子滚动。1842年，麦克米伦骑上他发明的自行车，一天跑了近20千米。1874年英国人劳森在自行车上别出心裁地装上链轮和链条，用后轮的转动来推动自行车前行，虽然运转还不够协调与稳定，但一个具有现代雏形的自行车终于诞生了！1886年英国机械工程师斯塔利，从机械学、运动学的角度设计出了新的自行车样式，装上前叉和车闸，使用滚子轴承，前后轮大小相同，并用钢管制成菱形车架，还首次使用了橡胶车轮，显著提高了自行车的骑行性能。斯塔利不仅改进了自行车的结构，而且还改制了许多生产自行车部件的机床。1888年爱尔兰的兽医邓洛普，从医治牛胃气膨胀中得到启示，将自家花园用来浇水的橡胶管粘成圆形并打足气装在自行车上，这是充气轮胎的开端。充气轮胎是自行车发展史上一个具有划时代意义的创举。从这时开始，才基本奠定了现代自行车的完整框架。
从1791年到1888年，自行车的发明和改进，经历了近100年的不懈奋斗。时至今日，自行车已经成为全世界人们使用最多、最简单、最实用的交通工具。也许人们已经记不住这些众多不懈奋斗的发明者的名字，但自行车这项技术发明人们是永远不会忘记的。他们的名字，丝毫不亚于汽车发明者卡尔．本茨。
在创新联想中，要想取得突破性思维成果，必须要打破自我思维的惯性。这种惯性常常表现为自我思维束缚。我们把这种思维束缚称之为思维惯性，是因为这种思维束缚自觉或不自觉地都在自发地发挥着作用。如果不相信，我们可以搞一个自我测试。题目很简单：
请你用4条相连的直线覆盖下面的9个点。
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这个题目，许多同学在我的测试中都没有完成。为什么呢？绝大多数同学在做这个题目之前，脑子里就有一个我根本就没有提出的约束条件，无形之中就把他给限定死了。其实这个答案很简单，只要你自己把这个约束条件一取消，问题就迎刃而解了，答案也就自然而然地出来了。所以，开放性思维的一个重要条件，就是自己首先要解放自己，抛弃一切束缚自己思维的条条框框、让思维在无拘无束中纵横驰骋起来。要敢于推倒自己给自己设立的那堵思维的墙，要坚信创新永远有路可走。
当然，我们也必须承认，创新思维也是有方法、也是有工具的。掌握科学的思维方法，掌握科学的思维工具，对我们的构思创新联系也是会有很大帮助的。后面我会集中一个专题专门给大家讲一讲创新的方法和工具。
企业的创新与研究所、与大专院校的创新有一个本质的不同，就是企业的创新必须是从市场的需求开始，到最后拿出市场需求的产品和服务为止。企业创新，也就是我们今天所强调的产业创新。企业的创新必须是能够创造价值的创新，必须是能够拿出产品的创新，仅仅是一篇论文、一份研究报告的创新，是远远不够的。因此，企业的技术创新，必须要寻求实验的突破。任何一个技术创新的构想，必须要有经过小试、中试、放大试验的结果，必须要有工艺、装备的配套，最终才有可能投入工业生产运行。只有拿出最终产品，这项创新才算是成功的、有价值的。从小试、中试、到工业化生产，中间任何一个环节卡壳，创新都是无法完成的。寻求实验突破，是企业创新，特别是技术创新中十分重要、十分关键、也是风险极大的一个环节。在复杂的工业创新试验中，不少人都是冒着生命危险，经过多年反复试验、反复改进才取得成功突破的。
2012年3月，美国联邦政府宣布投资10亿美元成立国家制造业创新网络（NNMI）。NNMI主要支持介于“发明”和“商业化前”这个阶段的研究，并提出了“技术就绪水平和制造就绪水平量表”。他们将研发过程细分为9个档次，NNMI重点支持第4档至第7档的技术阶段。在第4至第7档的技术阶段，就可以得到美国政府大量的科研经费支持。美国总统科技顾问委员会认为，虽然美国基础研究领先全球，但由于基础研究到产业化这个环节的缺失，美国高科技制造业在竞争中逐渐丧失。NNMI的组建就是希望在基础研究和产业化之间架起一座桥梁，从而完善整个研究开发的链条。
NNMI技术就绪水平和制造就绪水平量表
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技术就绪水平 |
制造就绪水平 |
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1 |
发现并发布基本原理 |
1 |
制造可行性评估 |
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2 |
形成技术概念或应用 |
2 |
定义制造概念 |
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3 |
关键功能的分析和实验，或者概念特征的证明 |
3 |
改进制造概念 |
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4 |
实验室中的组件或面板验证 |
4 |
尝试实验室中可用的制造技术 |
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5 |
实际环境中的组件或面板验证 |
5 |
尝试在实际生产环境中制造原型组件 |
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6 |
实际环境中系统或子系统模型的构建 |
6 |
尝试在实际生产环境中制造原型系统或子系统 |
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7 |
可操作环境中的原型系统演示 |
7 |
实际生产环境中尝试制造系统、子系统或者组件 |
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8 |
通过测试检验完成和监测 |
8 |
中试的能力演示；完成小批量试生产的准备 |
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9 |
通过成功的任务操作证明实际系统 |
9 |
小批量试生产演示，准备大批量生产 |
在“技术就绪水平和制造就绪水平量表”中，1—3档，一般是指产生一个想法并在实验室里呈现出来的阶段；4—7档，是指在实验室已经可以做出供展示的物件原型和进行小量生产，到规模生产供应市场之间的阶段；8—9档，是指规模生产供应市场阶段。
目前在中国企业技术创新的实践中，一个最大的薄弱环节，就是中试环节的缺乏。这方面的差距，我们同美国相比那就差的更远。对于实验室的小型创新实验，大家都很重视，但一旦小试成功，中间放大试验就会面临许多困难，甚至找不到实验经费、找不到实验单位、找不到实验场所。一个成功的小试，如果没有中间放大实验，是永远也不可能实现工业化的。特别是在技术发展到相当水准上的创新、在行业技术高端上的创新，技术要求更高，技术难度更大，没有中间放大实验的数据、经验和积累，就不可能取得工业化所必须的流程、工艺指标以及生产设备材质、结构、温度、压力等等参数，技术创新向下推进几乎就不可能。当然，还有中国创造、中国制造的第一台套的工艺、设备，选择第一家承担企业也还有不少的困难。但从总体来看，中间试验的矛盾可能更加突出。寻求实验突破，是企业创新中最重要、最关键，也是最需要支持、最需要帮助的一步。
任何一个创新方案的成功、改进、完善都需要一个循序渐进的过程，都需要一个不断改进完善、不断积累经验、不断总结提高的过程。在高端技术领域、在复杂系统的创新中，要想取得一步到位的成功几乎是“天方夜谭”。一个初步成功的创新方案，一定需要在众多学科、众多专家通过多种方式、多种途径的不断总结、不断改进、不断优化中，才可能取得最终的完善和成功。
案例10：在乐凯集团改造方案交流中的经验教训
交流优化方案，是创新过程中一个必不可少的重要步骤和极其重要的一个环节。交流、甚至是广泛交流，是优化创新方案的一个重要方法。这一点在我的工作经历中是有深刻体会的；中国乐凯集团公司于1985年依靠我们自己的力量研究、开发出了彩色胶卷、彩色相纸技术，并投入了批量生产，打破了国外产品独占中国市场的局面。在“九五”规划中，乐凯集团提出了：到2000年，彩卷生产能力达到1亿卷，彩色相纸达到5000万平方米，使乐凯彩卷、相纸国内市场占有率达到35%和30%，与柯达、富士形成三分天下的局面。为实现“九五”规划目标，需要国家注入8亿元资本金，安排技术改造投资24亿元。为了研究批准乐凯集团“九五”规划，当时国务院李鹏总理、吴邦国副总理要专程到乐凯集团调研，调研前李鹏总理专门请化工部领导研究一个问题：就是电子数码技术将会在多大范围内取代银盐胶片技术？在当时组织的化工专家座谈会上，化工专家的结论是：电子数码技术只能在局部范围内取代银盐胶片技术，银盐胶片仍然会保持相当大的市场。实践证明，这个结论是片面的。为什么会出现这个片面性的结论呢？就是因为当时化工部请的专家都是化工专家，没有请一个电子方面的专家。如果请化工专家、电子专家共同讨论研究这两种技术的发展前景，就可能会得出一个完全不同的结论。虽然乐凯集团完成了“九五”规划的技术改造，形成了更大的生产能力，但由于技术的发展和市场需求的变化，一个没有市场需求的产品、技术和企业，日子难熬的状况大家都是可想而知的。目前技术和市场发展的现实是，随着电子数码技术的发展，数码相机在很大程度上取代了银盐胶片。面对电子数码技术的颠覆性突破，乐凯集团正在进行着艰难的市场转型，寻求转型升级技术的新突破。
乐凯的实践和经验告诉我们，与其他领域的专家交流对于优化创新方案，是多么重要啊！一个善于与不同人群交往的人，同时还善于从不同渠道获得广泛信息的人，是一个善于创新人的竞争优势。走出自己的人际圈子去交际的人，往往可能通过一次交谈，得到意想不到的启发，倾听朋友之间的一次聊天，得到出乎意料的联想；一个想法对有些人来讲可能是无用的，但对另外一些人来讲却是十分宝贵的，关键要看“听者是否有心”！也许会有人对我讲：我也很喜欢交际、我也花了不少时间进行交际，但我却很少有创新的收获。我可以很认真地告诉你，你的问题是你选择的交际对象有问题。你选择的可能大多是科长、处长、局长……，这些大多是“关系”的社会资源，而不是“创新”的思想泉源。只要你把选择的对象调整一下，你的收获可能也会随之而改变。
美国学者克莱顿．克里斯坦森在《创新者的基因》中，曾经讲到：我们能从乔布斯非同凡想的能力中获得何种启示呢？“如果我们研究一下这些想法的起源，我们就会发现以下的因素起到了催化剂的作用：一个挑战现状的问题；对某项技术、某个公司或顾客的观察；一次尝试新鲜事物的经验或实验；与某人进行了一次交谈，为他点醒了重要的知识或机会。”同时，他还反复强调：“创造力并不完全源自天赋异禀，也不仅仅是一个认知技能，恰恰相反，我们发现，创造性的想法是源自行为技能的，而这些技能你也能习得。有了这些技能，你就能催生自己和他人的创新想法了。”
请大家一定要记住爱因斯坦的一句名言：“仅凭一己之力，没有他人的想法和经验刺激，即使做到再好，也是微不足道，单调无聊的。”创新从来都是属于“有心人”的专利，在创新方面，让我们都做一个专注、执著的“有心人”吧！
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