做好新常态下的生产经营优化工作——吉林石化公司生产经营优化工作经验

文/钱惠斌 高宇昊 卢跃刚

  中国石油吉林石化公司拥有炼油能力1000万吨,乙烯生产能力85万吨,是炼油、化工高度一体化的大型炼化企业。当前国家经济由高速增长进入中高速增长时期,炼化产能严重过剩、油价低位运行,炼化行业面临严峻的生产经营形势。吉林石化公司主动适应新常态,构建生产经营优化长效机制,苦练内功、深入挖潜,步入良性发展新局面,1~9月份,炼化主业通过生产经营优化、开源节流增效9.3亿元。


适应新常态,构建生产经营优化长效机制是新形势下的新要求


  由于国家炼化产能严重过剩,同时受成品油与原油价格倒挂、石化产品进口量大、国内煤化工崛起等因素影响,炼化行业面临严峻形势,同时吉林石化公司又是一家有着60年历史的老企业,产品结构不合理,产品远离目标市场,原油资源不足,人员包袱沉重,造成企业经营压力巨大、困难重重。四平八稳、按部就班已经不能适应企业发展的现实要求,必须用超常的思维、强有力的措施扭转被动局面。吉林石化公司科学分析公司装置、产品、技术及市场实际,提出了构建生产经营优化长效机制的新思路。


  第一,构建炼化一体化生产经营优化长效机制,是公司持续发展的需要。公司总量和结构的矛盾尤为突出,虽然炼油能力达到千万吨,但炼油二次加工能力不匹配,高效产品比例偏低,黑色低效产品深加工能力不足;炼油和化工结构不匹配,化工业务原料需要大量外购;乙烯上下游不匹配,产品差别化和高端化比例仍然偏低;公用工程与生产装置能力不匹配,同时存在着部分装置亏损的情况。为解决这些总量和结构的矛盾问题,生产经营优化是必要和有效的手段。


  第二,构建炼化一体化生产经营优化长效机制,是公司生产装置连续平稳运行的需要。吉林石化公司是以炼油为龙头的炼化一体化大型企业,拥有炼油、烯烃、合成树脂、合成橡胶、合成氨、合成气于一体的各类生产线,共生产115种产品,合计有60套生产装置,年商品量900万吨,外购原料近千万吨,原料保供、产品出厂和生产运行出现阶段性矛盾和瓶颈是大概率事件,物料平衡变数较多,为确保公司装置连续的平稳运行,前瞻性的、及时的生产经营优化是重要的前提和基础。


  第三,构建炼化一体化生产经营优化长效机制,是及时适应外部市场变化的需要。因大宗原料和产品价格大幅度波动,市场机会稍纵即逝,基于及时价格预测基础上的生产经营优化是捕捉市场机会,增加效益的有效途径。吉林石化公司产品种类多、吨位大,每一种产品的市场变化都对公司具有重要的影响,因此,及时掌握市场、适应市场就更显得重要。


  第四,构建炼化一体化生产经营优化长效机制,是公司业务流程的必要补充。计划是生产经营管理系统的首要环节,是衔接市场和生产的关键因素,如遇到市场和内部生产经营出现变化,需要及时对计划进行修正和调整,通过生产经营优化,可以对周、月、季度计划进行及时的调整,并指导公司生产经营活动的有序高效运行。 


搭建新平台,形成相互协调、综合管控的生产经营优化工作机制


  企业的生产经营优化是一项全局性、创造性、综合性、系统性的管理工程,既要全面了解生产运行、又要准确把握市场变化;既要注重内部协调,又要做好外部衔接,必须建立科学的工作机制,确保生产经营优化工作的顺畅运行。


  第一,建立两级生产经营优化组织体系。按照公司总体安排,建立了公司和工厂两个层面的优化组织机构,分别明确领导分工,明确工作归属,建立组织体系,保证生产经营优化目标的实现。在公司层面成立了以公司党政一把手统一领导,公司各专业副总分工负责,以计划、调度、生产技术为主体,物采、销售和生产厂积极配合的公司生产经营优化领导小组,以周生产经营优化例会为平台开展工作;在工厂层面,以工厂一把手统一领导,生产厂长分工负责,以生产科、技术科为主体,分析、综合车间和生产车间积极配合的工厂生产经营优化领导小组,以周生产经营优化例会为平台开展工作。 


  第二,建立生产经营优化运行联动机制。经过实际摸索和运行,吉林石化逐步形成了大宗原料平衡会、价格例会、周生产经营优化例会联动机制。每周一下午由计划部门会同调度、商务管理、物采部门召开大宗原料平衡会,对大宗原料落实情况、采购价格情况进行分析,暴露出大宗原料采购工作存在的矛盾问题。可以立即解决的问题,当时研究方案;不能解决的问题在周三或以后的生产经营优化例会上进行专题研究。每周二由商务管理部门召集计划、财务、物资采购等部门召开价格例会,针对价格异常活跃的品种,需要进行产品结构调整的,以及在销售工作中存在矛盾当期解决不了的,转由周生产经营优化例会研究解决。1~9月份公司层面召开生产经营优化例会35次,实施优化措施72项,实现效益3800万元。


  第三,建立生产经营优化评估和考核机制。为保证生产经营优化例会上提出的意见和措施真正落到实处,公司建立了生产经营优化评估和考核机制。采取现场检查和专家评审相结合的方式,对生产经营优化议题进行实时跟踪,对生产经营优化项目实行销号管理;计划部门定期现场抽查,检查是否真正给予落实;每季度组织计划、生产、财务等专业骨干形成专家组,对当季主要生产经营优化项目完成情况进行评估。总结项目完成进度,测算经济效益,提出分析改进措施,并在季度经济活动分析会上对生产经营优化进行全面分析讲评。年底对全年生产经营优化工作进行全面梳理,总结经验,树立典型,并在年末给予表彰。3年来,公司共下发生产经营优化专项奖励180万元,有效带动了全员参与生产经营优化的热情和积极性,本着有奖有罚的原则,也对生产优化工作中工作不积极,敷衍应付的单位在月份经济责任制综合管理考核中给予扣分。


采取新措施,以效益为中心的生产经营优化在市场竞争中发挥作用


  多年来,吉林石化公司的优化工作始终贯穿生产经营全过程,以市场为导向,以效益为中心,挖掘现有资源潜力,不断扩大盈利点、增加造血点、止住出血点。


  第一,注重结构调整,炼油高效产品比例持续增加。面对油价震荡走低的市场形势,吉林石化紧紧围绕结构调整这条主线,建立了优化测算模型,应用实际流程和最新价格体系,开展“周优化、旬决策、月分析”的生产经营预测、优化监控和纠偏工作,将效益思想深化到装置的生产组织中。公司的成品油产量占公司商品量的50%以上,去年以来,低油价对效益冲击较大,但低凝点柴油、国四柴油和97号汽油由于产品附加值高,在低油价下效益得到释放。为此,2015年,吉林石化对炼油装置的生产组织始终坚持将提高高效产品比例放在首位,炼油厂共组织实施优化汽油干点,精细油品调合等12项优化措施,1~9月份炼油高效产品比例同比提高20.5个百分点,增效8500万元。 


  第二,注重瓶颈攻关,化工高效装置实现满负荷运行。在行业产能普遍过剩的局面下,炼化装置要立于不败之地,必须实现规模化、高端化、品牌化。吉林石化的ABS、苯乙烯、航煤等产品由于市场开发原因和生产瓶颈问题始终不能满负荷运行。年初公司提出了“将不可能变成可能,把可能变成现实”的管理理念,并确定了ABS做好50万吨市场开发、航空煤油实现25万吨优化运行的攻关项目。相关单位为确保攻关任务完成,详细分解生产进度,每周专题会议协调解决存在问题,每月分析完成情况并提出下步措施,做到了以日保月,以月保季,以季保年。目前ABS、苯乙烯、航煤产销两旺,1~9月份ABS产量38.52万吨,在有年度检修的前提下同比增产7.38万吨。苯乙烯和航煤分别同比增产2.6万吨和10万吨。


  第三,注重产品定位分析,消灭亏损装置。我们坚持“企业不消灭亏损,亏损就消灭企业”的理念,为提高经济运行质量,在生产经营优化工作中,将“1吨亏损的商品也不要”作为方向和目标。公司装置众多,相互联系紧密,牵一发动全身,限产和关停低效装置难度极大,如测算不精准、方案不详细、措施不到位,将不能达到预期效果,甚至会引发安全质量事故。为此公司对每套亏损装置进行研究,详细论证方案,在确保安全环保前提下,全产业链测算、各专业处室分工把关,详细论证方案,工厂精心组织,一年来关停了亏损严重的丙烯酸和AES产品,阶段性停产低效环氧乙烷装置,控制高价位原料采购,实施苯酚、丁醇、丁苯橡胶最低负荷运行。9月份公司所有运行化工装置,均有边际利润,盈利水平和能力大幅提升。


  第四,全力降低成本,提高产品竞争能力。在保证安全质量的前提下,追求低成本,是企业永恒的主题。吉林石化公司的产品链围绕乙烯向下延伸,如何降低乙烯成本是生产经营优化工作关注的重点,而优化乙烯原料资源是关键。公司建立了各种乙烯原料性价比数据库,结合外购资源按效益进行加工,结合炼化一体加以统筹分析,按宜芳则芳、宜烯则烯、宜油则油的原则优化炼油自产乙烯的原料方案,炼油厂通过优化加氢裂化和烃重组装置生产,全力增产乙烯料,物采公司在东北地区乙烯原料资源紧张的情况下,开辟外埠轻烃采购渠道,取得了良好的优化成果。


  第五,注重价格预测,强化库存优化。利用恰当的库存调节,通过时间差、库存差和价格差,实现原料的降采和产品的增效。实质就是在原料和产品价格上涨之前,按高罐存进行控制,在原料和产品价格下降之前,按低罐存进行控制。1~9月份实现库存优化效益8100万元。在2015年大检修期间,由于检修中装置停工,而原油管输正常运行,造成检修后原油库存达到29万吨, 在原油价格持续下降的情况下,跌价风险较大,公司通过优化生产、积极协调采购等手段,原油库存仅用1个月时间,就降到18.8万吨以下,比检修后下降10万吨。  


  第六,注重经营管理,向采购优化要效益。吉林石化公司成立招标中心,坚持比质比价,按照集中管理、管办分开、分级负责的原则,优化资源市场结构,提高供应商质量,今年,公司淘汰不合格供应商212家、警告89家,物资入厂质量合格率达到了100%,优化供应商结构,提高生产制造商比例,通过减少中间流通过程降低采购成本,公司物资采购整体直采率从83%上升到91%。推行化工三剂代储代销和部分通用物资仓储超市采购,通过以量换价降低采购成本,实现效益1600多万元。

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