战后繁荣导致学派丛生

文/朱永涛

  第二次世界大战后,西方国家处于战后恢复期,人民生活安定,物质需求旺盛,企业开足马力生产,社会经济呈现一片繁荣景象。特别是未受战乱破坏、反在战争中得益的美国,生产技术迅速发展,企业规模不断扩大,工业自动化程度空前加快,技术更新的周期大为缩短,生产社会化程度日益提高。许多复杂产品和现代化工程需要组织大规模的分工协作才能完成。这些新的变化对企业经营管理提出了许多新的要求,原有的经营管理理论和方法已不能满足新形势的需要。因此,在古典管理学派和早期行为科学学派的基础上,出现了许多新的管理理论和方法。整个20世纪50年代至60年代是西方商学院蓬勃发展的阶段,管理界空前活跃,各种管理学派相继出现。西方世界具有学术自由的良好环境,政府不但不干预这种学术讨论,还加以支持鼓励。学术讨论中没有行政命令,也没有长官意志,更无统一指导思想,只有各类专家学者各抒己见,互相争论辩驳,真正是百家争鸣、百花齐放。从而使管理学得以从古典向现代不断发展,形成了许多新的学术派别。


  有人形容说,如果泰罗和法约尔的古典理论只是管理学的萌芽,到二战后则已发展成为一片茂密的丛林。各种各样的管理学派尤如雨后春笋,滋生蔓延,形形色色的理论观点盘根错节,林立丛生。被称为管理界游侠的孔茨把这种情况称之为“管理理论丛林”。据他的归纳,当时共有11个主要学派,除前面叙述过的古典管理学派和行为科学派外,按形成的先后顺序主要还有以下几大派别:管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派和企业文化学派等。这些学派的理论同古典管理学派和行为科学的理论,在历史渊源和理论内容上互相影响,互相渗透,又各有所长。


  孔茨认为,如果“管理理论丛林”继续存在,将会使管理工作者和学习管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样,迷失方向而找不到出路。为此,他于1962年在洛杉矶的加利福尼亚大学校园内主持举行了一次讨论会,把一批管理学中具有不同研究和分析方法的著名学者和来自工商界、教育界和政府的具有洞察力和实际经验的管理工作者召集在一起,进行了热烈的讨论。会上虽未能统一观点,但这次会议和孔茨关于管理丛林的分析,引起了人们对于管理原则、普遍性、语义和其他急迫问题的新的兴趣。管理学家开始探求统一的管理理论,企图用系统的、权变的方法把管理理论统一起来,建立一套一般的管理原理。可是,尽管管理学家们做出了种种努力,不但未能使管理理论走出丛林,反而却导致了“丛林”更加茂盛。孔茨自己也为此做了许多努力,始终未能解决。后来又诞生了学习型组织、知识管理等众多新型理论。


  可以肯定,将来随着社会发展和科学技术的进步,还会有新的管理理论和技术出现,以适应新的需要。正如百年管理的作者克雷纳指出的:管理只有永恒的问题,而无终结的答案。但新的出现不等于旧的要淘汰,而只是弥补旧的不足,丰富了管理理论的宝库。好比数学一样,出现了微积分,不等于加减乘除四则运算法则就过时了一样。因此,在21世纪的今天,重温泰罗制和各种管理流派仍有现实意义。这里参照有关资料,对主要管理学派作一简要介绍。


研究人与组织协作关系的社会系统学派


  泰罗研究了企业里人与工具的关系,提出了科学管理学说,成为科学管理之父;梅奥研究了企业里人与人的关系,创立了人际关系学说,并引发了行为科学的研究,形成了行为科学学派;美国著名管理学家切斯特·巴纳德(Chester Irving Barnard,1886~1961),则研究了企业里人与组织的关系,开创了社会系统学派,成为近代管理理论奠基人之一。


  20世纪30年代末,正处于行为科学学派的发展初期,梅奥等人的人际关系学说的兴起,使管理学者已经开始注意使用社会学、心理学的方法来分析和处理管理问题,注意协调好组织中的人际关系。但在巴纳德看来,人际关系学说研究的重点只是组织中人与人之间的关系,这种人际关系强调的是行为个体相互之间的关系,并没有研究行为个体与组织之间的关系协调问题。而如果将组织看作是一个复杂的社会系统,要使系统运转有效,则必然涉及到个人与组织间的协调问题。例如个人目标与组织目标之间的协调,这也符合系统论的基本观点,即系统之间的协调。它不仅包括各个子系统之间的协调,也包括各个子系统与大系统之间的协调。而当时的管理实践中也暴露出了某些单纯以人际关系学说为理论指导而不能解释的管理问题。基于这样的社会历史背景,社会系统学派得以产生,并将协调组织中个人与组织之间的关系作为其研究的主导方向。以巴纳德组织理论为代表的社会系统学派的观点也奠定了现代组织理论的基础,对管理思想的发展,特别是组织理论的发展产生了深远的影响。其它的一些管理理论学派都和它有着深刻的联系。


  社会系统学派形成于20世纪40年代前后,是西方出现较早的一个管理理论学派。它从社会学的观点来研究管理,认为社会的各级组织都是一个协作的系统,进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。因此,后人把社会系统学派也叫社会协作系统学派。


社会系统学派创始人巴纳德


  社会系统学派创始人切斯特·巴纳德,1886年出生于美国的马萨诸塞州,1909年读完了哈佛大学的经济学课程后进入美国电报电话公司(AT&T)统计部工作,1915年被提升为美国电话电报公司的商业工程师,1927年后任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理多年。巴纳德的职业生涯,对他创立社会系统学派的理论提供了很大的帮助。


  巴纳德曾熟读过伯雷托、韦伯、勒温等人的著作,并受到对系统思想很有研究的生物学家亨得森的影响。巴纳德经常和亨得森讨论系统思想问题,并结合社会学和系统论的思想来考虑经营问题,对建立社会系统理论关系很大。因故没有取得学士学位的巴纳德,后来因在研究组织和管理性质及理论方面作出的杰出贡献而获得7个名誉博士称号,弥补了他的“心灵创伤”。到他1961年去世时,已在管理学界具有很高的声望和地位了。 


  成名后的巴纳德经常到大学演讲。曾应哈佛校长洛维尔的邀请去波士顿进行的八次演讲影响最大。他在此基础上,于1938年出版了《经理人员的职能》一书,为他赢得了巨大的声誉,从而成为社会系统学派的开山鼻祖。哈佛大学的众多知名教授,都对这本书以及巴纳德思想中的哲学内涵给予了极高的评价。管理学界称该书为美国管理文献中的经典著作。该书开创了组织管理理论研究,揭示了管理过程的基本原理,经后人进一步发展,形成管理学领域的组织管理流派,对当代管理学体系产生了重要影响。书中对组织和管理理论的—系列基本问题都提出了与传统组织和管理理论完全不同的观点。他认为,组织是一个复杂的社会系统,应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。后来又出版了一系列著作,对此进行了系统阐述。由于他认为社会的各级组织都是一个协作的系统,把各类组织都作为协作的社会系统来研究,后人就把他开创的管理理论体系称作社会系统学派。


  在现代管理学领域,切斯特·巴纳德是个了不起的大师级人物。他对现代管理学的贡献,犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。有人认为,管理学可以分为三个时期,即古典管理学、现代管理学、当代管理学。泰罗和法约尔是古典管理学的代表,巴纳德则是第二个时期现代管理学的代表,而第三个时期的代表属于德鲁克。巴纳德的贡献,主要是理论上的贡献,尤其是组织理论上的创新。而德鲁克的贡献,主要是管理艺术上和文化上的贡献,尤其是对管理实践的洞察。所以,巴纳德是“现代管理理论之父”,而德鲁克是“现代管理学之父”。


社会系统学派的理论要点


  社会系统学派的理论基础主要有:意大利社会学家帕雷托的理论、德国社会学家马克斯·韦伯的理论、美国心理学家库尔特·卢因和库尔特·科弗卡的心理学理论以及梅奥等人的人际关系学说等。


  社会系统学派认为,人与人的相互关系就是一个社会系统,它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。组织也是一种社会系统,是社会大系统中的一部分,受到社会环境各方面因素的影响。管理人员的作用就是要围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。使各种冲突的力量、各种不同的需要和目的得以维持成一种恰当的平衡。其理论要点如下:


  1.关于组织的描述


  组织是由个人组成的一个复杂的社会协作系统,即一种人的相互关系系统。这个系统的存在取决于三个条件:


  ①协作效果,即组织的目标是否顺利达成;


  ②协作效率,即在实现目标的过程中,协作成员损失最小而心理满足最高;


  ③组织目标和环境相适应。


  具有协作效率的系统,一定具有协作效果,但有协作效果的系统不一定具有协作效率,而正是系统的协作效率吸引着人们去选择加入某个系统并为之做出贡献。否则就会跳槽而去。


  一个协作系统里的个人目标与组织目标应相一致。一个组织或企业要生存发展,必须把企业的要求同个人的需要结合起来,即同时满足效果与效率原则。只有这样,组织的发展才具有生命力。如果个人目标和组织目标存在不一致,又得不到解决,这个组织必定短命。


  组织要生存下去,就必须有两个或两个以上的人愿意为达到一个确定的目标而进行协作活动。个人对是否参加组织的活动可以作出选择,这种选择要受到个人动机的影响。组织中的管理人员就是通过改变个人动机来影响他们的行为,从而促进组织目标的实现。


  为了影响个人的动机和行为,管理人员就必须研究组织成员的个人特征。在对组织成员进行管理的过程中,管理人员应该意识到:


  ①职工既是一个完整的个人(其行为的个性、直觉和主观方面),又是在特定组织中扮演有限的角色的组织成员(其行为的理性、客观、非个性化的方面)。


  ②管理人员的权限取决于指挥下属的命令是否为下属所接受,如果命令不被服从,权限也就不存在了。


  ③个人具有自由意志,但他的行为又受到遗传、社会和环境中各种力量的影响。因此,管理人员一方面要让下属对他们自己的行为负责,同时又必须看到,在许多情况下人们是无法对自己的行为负责的,所以不要盲目地对个人无法控制的事情进行指责,而是要通过改变环境条件,提供恰当的刺激手段来影响和引导组织成员的行为。


  巴纳德在分析正式组织与个人的协调关系时,还注意到了非正式组织的存在。


  2.组织存在的三要素


  巴纳德认为,作为正式组织的协作系统,不论其规模大小或级别高低,都包含了以下3个基本要素。


  一是协作的意愿。组织是由个人组成的,组织成员愿意提供协作条件的劳动和服务是组织程序所不可少的,协作的意愿意味着个人自我克制、交出对自己的控制权,个人行为的非个人化,其结果是个人的努力结合在一起。没有这种意愿,就不可能对组织有持续的个人努力,就不可能将不同组织成员的个人行为有机地结合在一起,协调组织活动。


  但是,不同组织成员的协作意愿的强度是不同的,同一成员在不同时期的协作意愿也是不断改变的。个人协作意愿强度的高低,取决于自己的“付出”与自己的“所得”这两者之间的比较。其尺度通常是由个人主观所决定,而不是客观的。比如有人重视金钱,而另一些人则可能更重视威望。所以组织为了获得和提高成员的协作意愿,一方面要提供必要的金钱、威望、权力等各种客观的刺激;另一方面要运用说服力来影响成员的主观态度,培养他们的协作精神,号召他们忠于组织、相信组织目标等。


  二是共同的目标。共同的目标是达到协作意愿的必要前提。没有共同的目标,组织成员就不知道要求他们提供何种努力,同时也不知道自己能从协作劳动的结果中得到何种满足,从而不会进行协作活动。


  由于组织成员对共同目标(即组织的目标)的接受程度影响到对组织提供的服务,同时由于个人之所以愿意为组织目标作出贡献,并不是因为组织目标就是个人目标,而是因为意识到实现组织目标有助于实现他的个人目标。因此,管理人员的一项非常重要的职责,就是帮助组织成员加深这种认识,并努力避免组织目标和个人目标的不一致或理解上的背离。


  三是信息的沟通。组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系,形成动态的过程。没有信息沟通,不同成员对组织的目标就不可能有共同的认识和普遍的接受;没有信息沟通,组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度,也无法将不同成员的努力形成协作劳动。因此,组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。为了有效地进行信息沟通,巴纳德列出了几个必须遵守的原则:


  ①信息的沟通渠道要被组织成员所了解;


  ②每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路;


  ③必须依照正式的路线沟通信息,不要在沟通过程中跳过某些层次,以免产生矛盾和误解;


  ④信息沟通的路线必须尽可能直接而便捷;


  ⑤作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职;


  ⑥组织工作期间信息沟通的路线不能中断;


  ⑦每一信息沟通都必须具有权威性。


  3.经理人员的职能


  经理人员在组织中的作用,就是在信息沟通系统中作为相互联系的中心,并通过信息沟通来协调组织成员的协作活动,以保证组织的正常运转,实现组织的共同目标。经理人员的职能主要有3项:


  ①建立和维持一个信息沟通系统。组织活动的复杂性亦即协调不同成员劳动的重要性,决定了有必要建立一个正式信息沟通系统,即经理人员(或管理人员)组织。这项工作包括:确定和阐明经理人员的职务,以及找到适合的人担任这一职务。


  ②从不同的组织成员那里获得必要的服务。包括:招募和选聘合适的工作人员,维持组织的诱因,以保证协作系统的生命力。


  ③规定组织的共同目标。阐明各个部门的具体目标,对各种不同权力和责任加以安排,以使组织成员知道他们怎样为所追求目标做出贡献,并努力协调组织成员个人目标与组织共同目标之间的矛盾。


  巴纳德认为,经理人员的上述职能是由协作系统组织的本质、特性和过程决定的。


  巴纳德强调指出,管理者要想有效地行使其职能,最重要的是取得部属的同意、支持和合作。管理艺术就是把内部平衡与外部适应和谐地综合起来。经理人员作为企业组织的领导核心必须具有权威。他认为,权威存在于组织之中,权威就是存在于正式组织内部的一种秩序、一种信息交流对话系统,即“权威的脉络”。


社会系统学派的贡献与不足


  社会系统学派主要以巴纳德的组织理论为基础。巴纳德的理论既吸收了古典组织理论的合理成分,又融合了人际关系理论关于非正式组织的观点,围绕“协作系统”和“决策”等新概念,对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究,首次提出了构成组织的三个基本要素,建立了现代组织理论的基本框架,奠定了现代组织理论的基础。虽然组织理论并非全部的管理理论,但它对管理理论所作的贡献是巨大的,并对其他学派的形成(如社会技术系统学派、决策理论学派、系统理论学派)有很大影响。后来的许多学者,如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人,都极大地受益于巴纳德,并在不同方向上有所发展。


  巴纳德的理论很有开创性。如关于经理的职能,不是前人采用的静态的、叙述的方式加以说明,而是采用分析性和动态性的方式,从组织的要素来进行分析。归结为提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力和规定组织的目标,同组织的生存和发展联系起来。这更为生动也更符合实际,是其他学派所没有的;再如他强调管理在于一个组织或企业的内部平衡与外部适应的思想也有独到之处;还把正式组织的要求同个人的需要连接起来,这也是管理思想发展史上的一个里程碑;关于经理人员是系统协调控制中心的观点也是前所未有的;关于经理的权威在于下属“接受”这种“权威接受论”的观点,很新颖而有启发性。


  社会系统学派强调要准确处理人与人、人与物之间的关系,指出人是有其独立性和个人需求的,企业要平等对待员工,经理要把行使权力当成是与员工信息对话。组织与组织成员必须同时实现各自的目标,只有这样的企业才能保持长久的生命力。这种把人置于管理的第一位,突出以人为本的思想,抓住了管理科学的本质,也体现了现代企业人性化管理的特点。


  但巴纳德的组织理论中关于组织的三个组成要素论述,把“财”和“物”排除在外,据此提出的经理人员的职能也没有关于财和物的管理职能。这显然是个不足之处。即从泰罗的见物不见人变成了见人不见物,同样具有片面性。因此,巴纳德对组织要素的划分受到许多管理学家的批评和质疑。


  社会系统学派的进一步发展,产生了社会——技术系统学派。这一学派是二战后由英国的特里斯特等人通过对英国的达勃姆媒矿“长壁采煤法”现场作业组织进行研究的基础上形成的。他们经过研究认为,许多矛盾的产生是由于只把组织看成一个社会系统,而没有看到它同时又是一个技术系统,而技术系统对社会系统有很大的影响;只有使社会系统和技术系统两者协调起来,才能解决这些矛盾从而提高劳动生产率,而管理者的一项重要任务就是确保这两个系统相互协调。这一学派首次把组织作为一个社会系统和技术系统综合起来考虑,填补了管理理论的一个空白,也是对社会系统学派的完善和补充。其大部分著作都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式,以及对组织方式和管理方式等的影响,因此,特别注重于工业工程、人—机工程等方面问题的研究。其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等等。这个学派虽然也没有包括管理的全部理论,但重视技术系统的研究对管理实践很有意义。


重视职能分析的管理过程学派


  管理过程学派又称管理职能学派,是美国加利福尼亚大学教授、曾任美国管理学会会长的哈罗德·孔茨(Harold Koontz,1908-1984)和西里尔·奥唐奈里奇创立的。代表作是两人合著的《管理学原理》(1955年出版,曾多次修订再版)。这一学派是在法约尔的一般管理理论基础上发展而来的,故尊亨利·法约尔为鼻祖。他们仔细研究了法约尔提出的管理五大职能:计划、组织、指挥、协调和控制,在此基础上,将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项,而把协调作为管理的本质。孔茨按这五项管理职能对管理活动进行分析、研究和阐述,最终得以建立起管理过程学派。其早期代表人物还有美国管理学家亚历山大·丘奇(Alexander H.Church,1866~1936年)和詹姆斯·穆尼(James D·Mooney,1884~1957年),他们也进行过管理职能的研究。其主要论点如下。


七条基本前提


  该学派认为,无论组织的性质多么不同(如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等),组织所处的环境有多么不同,但管理人员所从事的管理职能却是相同的,管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。因此,管理过程学派也称管理职能学派。他们指出,管理是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程同管理职能是分不开的。因此,他们把职能作为研究的对象,先把管理的工作划分为若干职能,然后对这些职能进行研究,阐明每项职能的性质、特点和重要性,论述实现这些职能的原则和方法。管理过程学派认为,应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论,用以指导管理的实践。


  还认为,虽然各种企业和组织的管理环境都不同,但管理则是一种普遍而实际的过程,同组织的类型或组织中的层次无关。管理知识中有一个纯属管理的核心部分,如直线或参谋制、部门化、管理幅度、管理评价、管理控制技术等,是普遍适用于各种组织和组织中的各个层次的。把这些经验加以概括,就成为基本管理理论。


  为了建构管理学理论,管理过程学派提出了七条基本的理论前提。


  第一,管理过程可以通过分析管理人员的职能从理论上进行剖析。


  第二,可以根据企业的实践经验,总结出一些基本管理原理,对认识和改进管理工作起借鉴和启示的作用。


  第三,可以围绕基本管理原理展开研究,以确定其实际效用,增大其在实践中的作用和适用范围。


  第四,基本管理原理只要没有被证明为不正确或被修正,就可以为形成有用的管理理论提供理论要素。


  第五,管理是一种如医学和工程学那样,可以依靠原理的启发而加以改进的技能。


  第六,管理学中的一些基本原理如生物学和物理学中的原理一样,是可靠的。


  第七,管理理论也从其他学科(包括社会学、经济学、生物学、心理学、物理学等)吸取一些有关的知识,这是为了使管理理论易于理解和掌握。


  在研究中,管理过程学派把管理人员的工作划分成一些职能,对每项职能提出一些基本问题,然后加以分析和归类。再对这些管理职能进行研究,并从丰富多彩的管理实践中探求管理的基本规律,详细分析这些管理职能,阐述每项职能的特点和目的、结构、要素、过程、技术和方法等等。最终形成完整的理论。


五项管理职能


  孔茨关于管理五项职能,即计划、组织、人事、领导和控制的阐述非常精辟,也很深入具体。这里择要如下:


  1.关于计划职能


  孔茨认为,这是五种管理职能中最基本的职能,其他四种管理职能都必须反映计划职能的要求。计划职能的主要目标是,应付不确定性和变化带来的问题,把注意力集中于企业的目标,使经营更为经济合理,便于控制。同时还阐述了计划的目的任务、目标、策略、政策、程序、规则、规划、预算等内容和要求。


  2.关于组织职能


  孔茨指出,组织就是设计和维持一种职务结构,以便人们能为实现组织的目标而有效地工作。他强调,组织结构必须反映企业的目标和计划,管理人员可利用的职权,企业所处的经济、技术、政治、社会环境以及伦理条件,同时必须配备恰当的人员。组织中所设的部门,可以按不同需要划分。有以下几类划分方式:按时间划分(轮班制);按生产、销售、财务等职能划分;按地区或产品划分(如产品事业部);还有按顾客划分、市场渠道划分、工艺或设备划分、矩阵组织或临时划分部门等。


  还强调授权是组织中的重要问题,并列出了有效授权若干原则。同时指出,为了使组织职能有效地发挥作用,必须克服组织工作中的一些常见的错误和缺陷,如各部门和各层次的职权关系不明确,不向下级授权或授权没有节制,职权界限混乱,权责不相称,多头领导,组织机构重叠等等。


  为了健全组织工作,孔茨提出了十五条基本原则,即:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责绝对性原则、权力和责任对等原则、统一指挥原则、职权一管理层次原则、分工原则、职能明确性原则、检查部门与业务部门分设的原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导的原则。并逐一作了解释。这些组织设计的原则今天仍为大家所遵循。


  3.关于人事职能


  这项职能包括对职工的选择、雇用、考评、储备、培养和其他一些有关职工的工作。孔茨提出了对各类人员的选拔考评办法。


  对职工进行选择可采用四种测验方法:智力测验、熟练和适应性测验、职业测验和性格测验。


  对职工的考评,一般采用个人品质和工作特征的标准来评价职工、特别是管理人员。其中包括的项目有:与人友好共事的能力、领导能力、分析能力、勤奋、判断力、首创精神、业务知识、完成任务的能力、生产成果或节约费用情况、计划和指令的执行情况等。此外,还可按目标的实现情况对职工进行考评。这主要用于目标管理中。


  对管理人员进行考评的方法,即将管理的职务进行分类,然后用一系列的问题来说明每一种职能。这些问题要能反映管理工作各种职能范围内最主要的基本原则。


  孔茨强调,在对管理人员考评的基础上,要做好管理人员的储存工作。可以用一种储存图,就是一份组织图,来表示和计算整个企业所需的管理人员数及在职人员提升的可能性。从而拟订出培训、安排和提升管理人员的长远计划和近期安排。


  我们以此来对照今天的人事管理工作,也不外乎这些内容。


  4.关于指挥(即领导)职能


  孔茨认为,指挥就是引导下级人员有效地领会和出色地实现企业的既定目标。强调组织系统中指挥和领导工作应坚持三个重要原则:即指明目标、协调目标和统一指挥。


  孔茨指出,授权则是指挥和领导的一种重要方法。激励是指挥与领导工作的一项重要内容。激励可以看成是一系列的连锁反应,从需要出发,引起欲望或所追求的目标,促使内心紧张导致实现目标的行动,最后使欲望得到满足。以往的管理学家提出了各种激励理论,如古典管理理论中的胡萝卜和大棒,马斯洛的需求层次理论,赫茨伯格的双因素理论,弗鲁姆的期望机率理论,麦克利兰的成就需要理论等。理论研究和实际应用表明,必须以一种系统的和随机应变的观点来看待激励。因为激励问题是很复杂的,因个人的品德和情况而异。如果不考虑这些变量而应用某种激励方法,就可能失败。


  领导能力一般可解释为影响力,或对人们施加影响的艺术或过程,从而使人们心甘情愿地为实现团体目标而努力。领导能力(艺术)大致由三个部分组成:一是了解人们在不同时间与不同条件下具有不同的激励因素的能力;二是鼓舞人们士气的能力;三是按照某种方式去营造一种环境,以便使人们对激励作出反应的能力。这些也同领导方式有关。


  信息交流也是指挥与领导职能中的一项重要要素。信息交流必须明确、完整,并利用非正式组织来补充正式组织的信息交流渠道。


  5.关于控制职能


  控制职能就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差,以确保计划目标的实现。在某些情况下,控制职能可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织机构、改变人员配备或在指挥和领导方法上作出重大的改变等。


  控制职能可归纳出以下一些主要原则:


  ◎保证实现计划设定的目标。控制的任务是发现偏离于计划的误差,并采取措施纠正这些偏差,从而确保计划的顺利执行和目标的实现。


  ◎控制要针对未来。控制应该尽可能地建立在前馈、而不是在反馈的基础上,以便在偏差出现之前就及时察觉并予以防止。


  ◎控制的职责要明确。实行控制的首要职责应由执行该计划的管理人员来承担。


  ◎控制要讲求经济效益。在选用控制技术和方法时,要注意用最小的代价来达到控制的目的。


  ◎应尽可能采取直接控制方式。最直接方式就是尽可能保证有高质量的管理人员。管理人员的质量越高,对间接控制的需要就越少。


  ◎控制必须反映计划的要求。计划越是明确、全面、完整,控制越是能反映计划的要求,控制也就越有效。


  ◎控制必须有适当的组织来保证。组织机构越是明确、全面和完整,设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位责任制,控制就越有效。


  ◎控制必须采用适合具体人员的技术和信息。控制技术和信息是管理人员赖以进行控制的手段。但是,各种控制技术和信息对不同的管理人员有不同的意义和作用。


  ◎控制必须有客观的、精确的和适合的标准,用以衡量一个计划方案完成的情况。


  ◎控制必须抓住关键,突出重点,以避免分散精力。


  ◎控制必须主要集中于例外情况。管理人员在控制中应当只关心一些重要的偏差,即特别好和特别坏的情况。就关键点控制来讲,管理人员必须观察关键点上所发生偏差的大小。


  ◎控制必须灵活。不能把控制工作死板地同某个无用的计划联系在一起,以免在整个计划失策或发生突然改变时,控制也跟着失效。发现偏差后必须及时采取行动,予以纠正。当发现偏离于计划的误差以后,必须采取行动,通过适当的计划工作、组织工作、人事工作和指挥工作来予以纠正,才能证明控制是正确而有效的。


贡献与不足


  管理过程学派继承了法约尔的理论,并把法约尔的理论更加系统化、条理化,从而成为管理各学派中最为系统、最具有影响力的学派。许多管理学原理教科书都是按照管理的职能编写的。管理过程学派确定的管理职能和管理原则,为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务(如财务、生产以及市场交易)加以明显地区分,能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理的原则如同灯塔—样,能使人们在管理活动中辨明方向。


  当然,管理过程学派也不是完美无缺。有人认为,管理过程学派所归纳的五项管理职能有局限性,不能适用所有的组织。对静态的、稳定的生产环境较为合适,而对动态多变的生产环境难以应用。如果在专业性组织中应用时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况而定。还有的认为,该学派所归纳的五项职能并不包括所有的管理行为。经理角色学派代表人物明茨伯格批评五项职能“完全没有描绘出经理的实际工作,只不过描绘出了经理工作的某些模糊的目标”。经验主义学派的创始人彼得·德鲁克则批评说,在管理者日常管理中,一定是先有了目标和组织,然后进行管理,而不是先有一套典型的职能,能够到处运用到不同的组织中去。如果按预先规定的一套典型职能来工作,就无异于先给病人吃药,然后再诊断他得了什么病,结果如何是可以想象得到的。这些批评虽有一定道理,但远不能掩盖该学派的理论光芒,至今它仍是最具理论指导性的管理学派。


注重实践的经验主义学派


  经验主义学派又被称为经理主义学派、案例学派,是二十世纪五、六十年代在美国形成的一种管理学派。其主要代表人物有美国管理学教授彼得·F·德鲁克(Peer·F·Drucker,又译:杜拉克,1909~2005),美国管理学家欧内斯特·戴尔(Ernest Dale)和威廉·纽曼(William Newman),还有曾任美国通用汽车公司总经理的艾尔弗雷德·斯隆(Alfred P.Sloan)。他们的基本思想是:有关企业管理的理论应该从企业的实际出发,特别是以大企业的管理经验为主要研究对象。因此,他们重点分析许多成功管理者的实际管理经验,然后加以抽象和概括、总结,找出他们成功经验中具有共性的东西,加以系统化、理论化,然后向管理人员提供实际的建议。在他们看来,科学管理和行为科学理论都不能完全适应企业实际需要,只有经验主义学说将这二者结合起来,才能有效地指导管理实践。因其重视实践经验故被称之为经验主义学派。


经验主义学派的主要内容


  经验主义学派主张采取比较方法对企业进行研究,而不是从一般原则出发。戴尔在1960年出版的《伟大的组织者》一书中,断然反对存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”,主张用比较的方法对大企业的管理经验进行研究。戴尔认为,迄今为止,还没有人掌握企业管理上的“通用准则”,至多只能讲各种不同组织的“基本类似点”。管理知识的真正源泉就是大公司中“伟大的组织者”的经验,主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。


  他们认为,成功的管理者的经验是最值得借鉴的,管理学就是研究管理的经验。通过研究管理中的成功经验和失败教训,就能理解管理中存在的问题,就自然的学会进行有效的管理。他们把实践放在第一位,以适用为主要目的。


  经验主义学派归纳、总结的主要内容有以下五个方面。


  1.阐述了管理的性质


  经验主义学派给出的管理定义是:管理是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。认为管理是研究对人进行管理的技能和知识的一个独立领域。管理是特殊的工作,因而需要一些特殊的技能。


  2.归纳了管理的任务


  经验主义学派归纳的管理任务主要有三项:


  ①获得经济成果。


  ②使企业具有生产性,并使工作人员有成就感。


  ③妥善处理企业对社会的影响和承担企业对社会的责任。


  3.总结了管理的职责


  经验主义学派认为,任何管理者共同的管理职责是:


  ①树立目标。决定企业要达到的目标和为此需要做的工作,并把它传达给实现目标的有关人员。


  ②进行组织工作。就是把工作进行分类并划分成一些较小的活动,以便进行管理,建立组织机构,选拔人员等。


  ③进行鼓励和联系工作。要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励大家做好工作。


  ④对企业的成果进行分析,并确定考核和评价工作的标准,对企业的所有人员的工作进行评价。


  ⑤为职工创造成长和发展的机会。


  而作为企业主要领导的经理,有两项别人不能替代的职责:


  ①造成一个“生产统一体”,有效调动企业各种资源,尤其是发挥人力资源的作用。


  ②做出每一项决策或采取某一行动时,一定要把眼前利益与长远利益协调起来。


  4.概括了组织结构的5种形式


  经验主义学派非常重视建立合理的组织结构。德鲁克认为,当今世界上管理组织的新模式可以概括为以下五种:


  ①集权的职能性结构。


  ②分权的联邦式结构,称为“事业部制”。


  ③规划——目标结构,即矩阵结构。


  ④模拟性分权管理结构。


  ⑤系统结构。


  德鲁克强调,在上述5种组织结构中,不能决定哪一种组织结构是最佳的,应根据各企业的生产性质、特殊条件和管理人员的特点来确定自己的组织结构,不能照搬别人的模式。


  经验主义学派还为组织结构设计提出了以下规范要求:


  ①明确性。组织中的任何一个管理部门、任何一个人都应该有明确的位置。


  ②经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。良好的组织结构应该是使人自我控制、自我激励。


  ③远景性。组织结构应该引导每个管理部门和每个人的远景。


  ④整体性。一个组织应该使自己的每个任务适应于整体的任务。


  ⑤有效性。组织结构必须能使组织作出正确的决策并能把这些决策转化为工作成就。


  ⑥稳定性。一个组织要有充分的稳定性,同时也要有适应性。


  ⑦永存性。能不断自我更新完善。


  5.提出了目标管理的思想


  德鲁克最早提出了“目标管理”的思路。他指出,“目标管理”就是一个组织中的上级和下级管理人员共同制定一个目标;该目标应同每个人的工作成果相联系,通过确立目标,规定他的主要职责范围;并用这些目标作为经营一个单位和评价每一成员贡献的标准。目标管理主要包括以下三个方面内容:


  ①目标的组成。企业中的目标可分为战略性目标、策略性目标,以及方案和任务。


  ②目标管理成功的六个先决条件:


  ☆高层管理人员的参加;


  ☆下级人员必须积极参加目标的制定和实现;


  ☆有充分的情报资料;


  ☆对实现目标的手段有控制权;


  ☆对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励;


  ☆对职工要有信心。


  ③目标管理分三个阶段:一是确定目标阶段,二是目标管理的具体实施阶段,三是检查和评价工作绩效阶段。


贡献与缺陷


  经验主义学派对管理学作出的贡献:一是强调了管理的实践性,反映了管理科学的特点。其重视案例研究的做法,已为现在的MBA教学普遍采用。实际上,这种观点和做法类似我国常用的学习推广典型经验的做法。只是他们总结概括的不是一个而是多个企业的成功经验。二是概括总结的经验具有普遍意义,反映了当代社会化大生产的客观要求。尽管他们否认管理普遍原则的存在,但关于组织结构的五种模式和设计原则等很有普遍性,至今仍适用;三是提出了目标管理的完整思想,具有深远影响。虽然目标管理一开始就遭到戴明等人的激烈批评,仍得到了广泛应用。


  但由于经验主义学派反对学院式的研究,只承认管理经验而否认管理理论的存在,以至未能形成完整的理论体系,其内容也比较庞杂,使无经验的初学者无所适从,因而受到了许多管理学家的批评,始终未被主流学界认可。许多学者认为,过去的经验未必能运用到将来的管理中。研究管理丛林的孔茨指出:“未来情况与过去完全相同是不可能的。过多地依赖于过去的经验,肯定是危险的。其理由很简单,一种在过去认为是‘正确’的方法,可能远不适合于未来情况”。这也许是经验主义学派的要害所在。正如我们过去推广某个单位先进经验时,往往习惯于一刀切,照抄照搬,不因时因地制宜,甚至像农业学大寨那样到处修梯田,搞形式主义,因而大都收效甚微。经验主义学派自己也认为,“管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去”。


视企业为有机整体的系统管理学派


  系统管理学派亦称系统学派,是盛行于20世纪60年代前后的管理学派。主要是运用系统科学的理论、范畴及一般原理,全面分析组织管理活动的一种理论。侧重以系统观点考察组织结构及管理基本职能。其理论基础是一般系统论。


产生背景


  第二次世界大战后,随着企业规模的日益扩大和组织结构的日趋复杂,提出了一个重要的管理课题,即如何从企业整体出发,处理好企业内部各单位或部门之间的相互关系,保证整体的有效运转?由此诞生了系统理论学派,以适应解决组织整体效率问题的需要。


  系统管理理论的发展同一般系统理论有密切的关系。由美籍奥地利理论生物学家路德维格·贝塔朗菲、美国经济学家肯尼思·博尔丁等提出并系统阐述的一般系统论认为,系统是由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的、具有特定功能的有机整体。它不断地同外界进行物质和能量的交换,而维持一种稳定的状态。一般系统理论建立以后,一些管理学者把它应用于工商企业的管理,从而形成了系统管理学派。


  在管理中运用系统观念的并非只有系统管理学派。当时系统科学和理论比较盛行,倡导系统管理的人士十分广泛,对管理学派影响很大。系统科学的发展经过了三个阶段:从20世纪40年代的一般系统论;到20世纪50年代前后的系统技术理论,即信息论、控制论和运筹学的形成与发展;再到20世纪60年代以后基础理论的进一步深化,并向更加广泛的实践领域发展。出现了像系统工程方法论、系统动力学、灰色系统理论和泛系统理论等一般系统工程方法,涉及了社会经济文化的各个方面。在60年代前后的管理文献中,“系统科学”、“系统理论”、“系统工程”、“系统分析”、“系统方法”等词语比比皆是。前述的社会系统学派代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念,指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。被誉为管理理论之母的玛丽·帕克·芙丽特则早在20世纪30年代,就明确地提出了管理的整体性思想,指出管理必须着眼于整体内部的协调。但是,应用一般系统理论建立一种管理理论并形成为一个学派,则是20世纪60年代的事情。该学派把企业组织看成是一个完整系统,重视对组织结构和模式的分析,并建立起系统模型以便于分析。


  这一理论是美国管理学家弗理蒙特·卡斯特(F·Kast)、罗森茨威克(J E Rosenzing)和约翰逊(R A Johnson)等在一般系统论的基础上建立起来的。弗理蒙特·卡斯特是美国华盛顿大学的教授,他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》,1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》中,这两本书比较全面地论述了系统管理理论。


基本观点和主要思想


  以往的管理理论,都偏重于解决某一个方面问题,或生产技术过程,或人际关系,或一般的组织结构问题。系统管理学派则认为,要进行成功有效的管理,就要从企业整体出发,进行系统分析,找出关键所在。其基本观点和主要思想是:


  ①企业组织是由五个不同的分系统构成的整体,这五个分系统包括:目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统、管理分系统。这五个分系统之间既相互独立,又相互作用,不可分割,从而构成一个整体。


  组织系统的局部最优不等于整体最优,管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合,以实现组织的整体目标。


  企业组织是一个开放的社会技术系统,与外部环境相互影响,在管理方面时刻关注外部环境的变化,不断地自动调节,及时作出反应,以适应环境和自身的需要。一个组织的成败,取决于其管理者能否及时察觉环境的变化,并及时做出正确的反应。


  ②企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统。它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性,以便适应情况的变化,达到预期目标。


  同时,企业还是社会这个大系统中的一个子系统,企业预定目标的实现,不仅取决于内部条件,还取决于企业外部条件,如资源、市场、社会技术水平、法律制度等,它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。


  ③运用系统观点来考察管理的基本职能,可以把企业看成是一个投入——产出系统,投入的是物资、劳动力和各种信息,产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不至于忽视自己在组织中的地位与作用,可以提高组织的整体效率。


  ④主要采用模型分析方法,分析企业实际情况,找出管理中存在的问题。系统地表述企业系统特有的各主要因素间的依存关系。建立“动态”程序设计系统。用电子计算机对这个动态系统进行运算,并将运算结果同企业实际行为的试验数据进行比较。依据比较结果修改模型,以保证动态模型与企业行为尽可能的一致。运用模型来确定各个参数最适宜的变化幅度,以便改变企业的行为,并把这些变化从计算机语言变成管理者会使用的工具。


系统观点、系统分析和系统管理


  系统管理学派认为,系统观点、系统分析和系统管理是系统理论的三个主要方面,三者之间既有联系又有区别。


  ①系统观点。系统管理学派是用系统观点来考察工商企业及其管理的。认为:整体是主要的,而其各个部分是次要的;系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件;系统中的各个部分组成一个不可分割的整体;各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用;系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地位所决定,其行为则受到整体的制约;整体是一种力的系统、结构或综合体,是作为一个单元来行事的;一切都应以整体作为前提条件,然后演变出各个部分之间的相互关系;整体通过新陈代谢而使自己不断地更新:整体保持不变和统一,而其组成部分则不断改变。


  从以上观点出发,所谓系统就是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的,具有特定结构和功能的整体。系统管理学派认为,工商企业就是一个由相互联系而共同工作的各个子系统所组成的系统,以便达到一定的目标。工商企业是一个人造的系统,它同周围的环境之间存在着动态的相互作用,并具有内部的和外部的信息反馈网络,能够不断地自行调节,以适应环境和本身的需要。


  ②系统分析。所谓系统分析就是对一个系统内的基本问题用逻辑的思维推理,科学分析计算的方法,在确定的或不确定的条件下,找出各种可行的备选方案,加以分析比较,进而选出一种最优的方案。或者说,系统分析就是以系统的整体最优为目标,对系统的各个主要方面进行定性和定量的分析,是一个有目的、有步骤的探索性分析过程,以便给决策者提供直接判断和决定最优方案所需要的信息和资料。


  系统分析要求有严格的逻辑性。也就是说,在拟定方案以前,先要确定方案的目的、实现的场所、人员和方法等,然后搜集资料,拟定对比方案,最后对于建立的各种分析模型进行分析比较,选出可实施的方案。在进行系统分析时,应首先紧密围绕建立系统的目标;其次,应从系统的整体利益出发,使局部利益服从整体利益,既要考虑当前利益,又要考虑长远利益;还要做到抓住关键问题,采用定量分析和定性分析相结合的方法。


  ③系统管理。就是把企业组织作为系统来经营管理。把信息、能源、材料和人员等各类资源,结合成一个为达到一定目标的整体系统。把企业中的各个子系统和有关部门,以及计划、组织、控制和信息联系等各项职能,都围绕系统及其目标充分发挥作用。


  在系统管理中,有四个紧密联系的阶段:创建系统的决策、系统的设计、系统的运转和控制以及系统运转结果的检查和评价。还有四个特点:一是以目标为中心,始终强调系统的客观成就和客观效果;二是以整个系统为中心,强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化;三是以责任为中心,分配给每个管理人员一定的任务,而且要能衡量其投入和产出;四是以人为中心,每个员工都被安排做具有挑战性的工作,并根据其业绩支付报酬。


  系统理论特别强调企业组织的开放性、整体性和层次性观念。其创始人卡斯特认为,企业系统的边界是可渗透的,可以有选择地输入和有选择地吸收,不仅要适应环境,还要影响环境。更重要的是,企业应有意识地去改造环境。


贡献与不足


  系统管理学派最大的贡献是,在管理中应用系统管理和系统分析,体现了管理哲学的改变,提高了管理人员对影响管理理论和实践的各种相关因素的洞察力。使人们从整体的观点出发,更清楚地认识到组织的各个子系统的地位和作用,以及它们之间的相互关系。


  同时,也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质,从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素,解决组织内部的问题,还必须了解组织的外部环境因素,注意解决组织与外部环境的相互关系问题,为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。


  另外,从系统的观点来考察和管理企业,有助于提高企业的整体效率与效益。企业领导人有了系统观点,就更易增强全局观念,在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡,正确处理好局部和全局的关系。企业的管理人员有了系统观点,也不至于只注意部门的特殊职能而忽略了企业的总目标。还可以认清本企业在更大的系统中的地位和作用。


  但是,系统管理理论并未提出具体的管理行为和管理职能,其方法过于抽象,因而很难用系统的一般原理和模式来解决复杂的现实问题。对解决具体的管理问题实用性不强。因此,“系统热”在20世纪60年代风行一时后渐渐地冷落下去。就连系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克,在他们的后期著作《组织与管理—系统方法和权变方法》中,也把系统管理同权变管理结合起来了。但系统管理理论是通过对组织的研究来分析管理行为,仍不失为一种重要的管理理论。后来,福莱斯特等人创立的系统动态学是系统管理学说的进一步发展,并且把系统管理的范围扩大到整个社会和整个世界。但这已区别于系统管理学派了。


强调量化的管理科学学派


  管理科学学派又称为数量管理学派、计量管理学派,也有称其为运筹学。始于1939年,二战以后才正式形成为一个学派。从其名称看来,似乎它是关于管理的科学。其实,它主要不是探求有关管理的原理和原则,而是依据科学的方法和客观的事实来解决管理问题,并且要求按照最优化的标准为管理者提供决策方案,设法把科学的原理、方法和工具应用于管理过程,侧重于追求经济和技术上的合理性。


  其主要特点:一是采用量化方法进行决策,力求减少决策的个人主观经验成分。二是以经济效果作为评价标准。三是广泛地使用电子计算机。


  主要思想是认为管理就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等程序,求出最优答案,以达到企业的目标。


  主要方法是应用各种数学模型,有盈亏平衡模型、排队论、决策理论模型、库存模型、线性规划模型、投入产出模型、网络模型等。


  主要代表人物是美国的埃尔伍德·斯潘赛·伯法。代表作是《现代生产管理》(1975),书中以大量的图表和数学公式,通过科学的计量方法,将管理研究由定性走向定量。其他代表作有:韦斯特·丘奇曼、拉塞尔·阿考夫、伦纳德·阿诺夫三人合著的《运筹学入门》;爱德华·鲍曼和罗伯特·费特两人合著的《生产管理分析》,以及许多关于线性规划、决策模型、培训决策法、对策论等方面的书籍。


  管理科学学派开拓了管理学的一个新的研究领域,使管理从以往定性的描述走向了定量的预测阶段。还将系统论的观点,运筹学、数学、统计学的方法和电子计算机技术等先进科学技术,引进到管理领域,为现代管理决策提供科学依据,解决各项生产、经营问题。具有以下三个优点:


  第一,使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分,更便于诊断、处理;


  第二,制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序,这样就把决策置于系统研究的基础上,增进决策的科学性;


  第三,有助于管理人员估价不同的可能选择,如果明确各种方案包含的风险与机会,便更有可能作出正确的选择。


  其作用在于通过科学方法,减少决策风险,提高决策质量,保证投入的资源发挥最大的经济效益。因此,管理科学理论也可以说是现代的科学管理。它是泰罗科学管理的继续与发展,都是提倡采用科学的方法,探求最有效的工作方法或最优方案,以达到最高的工作效率和最大的效果。


  但管理科学学派也有很大的局限性。因为并不是所有管理问题都是能够定量的,即使量化也并不很准确。如当今在企业竞争力排序中,采用量化的办法,其各项指标的指数值和权重都很难确定,往往因人而异,难于客观反映实际。因此其适用范围有限,主要用于解决能以数量表现的管理问题;而且在实际运用中,企业的管理人员对复杂、精密的数学方法缺乏理解,外来的管理专家提供的方案又缺乏针对性,双方很难合作;加上采用此种方法大都费时又费财,一般不愿用,只有那些大规模的复杂项目才使用。所以,大多数管理学家认为,管理科学学派只是一种有效的管理方法,而不是一种管理理论学派,它仅适用于解决特定的管理问题。

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