安全环保管理：从专人管理到全员管理

安全和环保是化工企业的两条底线，是时时刻刻紧绷着的弦。

生产，“不怕一万就怕万一”。不怕安全行为的一万次重复，就怕万分之一的疏忽。西方一首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。

环境保护也一样，对于企业而言，安全和环保需要大量的投入和付出，但不能在短期看出收益。不在于你做对了多少，而在于你有没有做错什么。一旦铸下大错，往往后果不堪设想，损失难以挽回。真正的安全环保管理智慧的落脚点不应是解决问题，而应是在日常管理中防止问题发生。

 

一、九十九次与一次

“没有规矩，不成方圆”。企业靠什么防范安全事故、提高安全生产系数？值勤、巡检、督查，只不过是形式，真正的灵魂是内容，是持之以恒的行动。一句话，关键是规则能不能执行到位。

黑松林公司生产区的每个要害装置、要害设备、要害岗位的作业区，都贴着“关注细节，关注安全”的“大眼睛”标识，这既是安全屏障，又是一道风景线。一天，安全生产许可证发放审查组来到公司，一位老专家看着“大眼睛”标识问刘鹏凯这样做的用意是什么。刘鹏凯笑道：“意在安全啊。这个标识能唤起员工的安全行为，防患于未然。每当员工或生产操作时，或走在厂区，只要看到这个标识，就会提醒自己要安全生产。”

    一双双“眼睛”无声胜有声。“嘿，这‘眼睛’还真会说话。刘鹏凯啊，你将心理学融入管理学之中，用‘眼睛’标识，约束安全行为，既醒目，又形象，增添了安全生产的感情色彩，具有画龙点睛的作用，值得推广，值得推广！”老专家不住地称赞。

其实，使用“眼睛”标识是英国人的发明。英国纽卡斯尔大学的心理学专家在校区设立了一台自助饮料售卖机，研究人员连续十周在饮料机上方轮流贴上“眼睛”和花朵两种标识，每周换一次，以观察这两种标识对人们行为的影响。结果表明，张贴“眼睛”标识，饮料机收入比花朵标识高出276％。人们在取饮料时看到“眼睛”标识，会更主动地付钱。同样，用于安全管理，生动形象的“眼睛”，也会达到高于一般情况下的警示效果。“安全第一，预防为主”。

安全管理，需要会说话的“眼睛”。黑松林公司这样做了，保持了20多年来安全事故为零的记录。“在岗一分钟，规章六十秒”。安全生产需要两手抓，“两手都要硬”：一手是时刻保持敏感和警惕之心，这样才不会被常规且反复的工作磨平棱角，以至麻木不仁；另一手就是抓安全规章制度的落实，不怕重复，不怕反复，只要是能够预防发生安全问题的规章制度，就要贯彻执行。

一天，刘鹏凯陪同国内某研究所的几位专家到车间参观。走到生产区大门口，他指着挂在墙上的“安全双环钟”向大家介绍：“外面的大圆圈标示着一个月的天数，小圆圈标示着一年的月数；红色的长针指当日，黑色的短针指当月；右下方是记录栏，由当天的安全值勤员每两个小时进行一次巡检，检查人员不定时抽检，并随时记录在案。”专家们边听边不住地点头。刘鹏凯一边介绍，一边用眼光搜索着当日的值勤记录，蓦地心中掠过一丝不安：怎么都到下午了，今天才记录了一次？

送走了专家，他马上找来当天的安全值勤员小张。小张振振有词：“今天赶外贸出货，三缺一，我因为‘填空’帮忙抽不开身，就没有及时巡检。唉，九十九次好，一次不好也是不好。刘总，我错了，随你怎么处罚吧！”

“小张啊，你真明白就好。九十九次好，不等于一百次都好！再说，事故苗头并不因为你做对了九十九次就不来找你，有一次事故就会毁了那九十九次防范。这是制度，是铁的纪律，你懂吗？”刘鹏凯的声音越来越高，小张的头低了下来。这件事是这样处理的：第一，让小张写检讨；第二，让财务科兑现罚款；第三，利用安全日开展“九十九次与一次”的讨论。

安全管理不是挂在墙上的装饰品，而是全体员工实实在在的行动。其实，管理是不见痕迹的，管理者每天的工作都是考试，对待九十九次与对待第一次其本质内容没有区别。认真的极致是执著，而执著的标志是我们如何对待那些看似不屑一顾的小事。现代企业管理者的责任正是，不仅要让员工明白应该做什么，更应该让员工知道如何踏踏实实做到位。

二、设一道心灵的“避雷针”

国家安全生产的基本方针是坚持“安全第一，预防为主”。“安全第一”：要认识到安全的重要性，在生产中要把安全工作放在首要位置，优先考虑，因为它是处理安全工作与其他工作关系的重要原则和总的要求。“预防为主”：安全工作应做在生产活动开始之前，并贯彻始终，重点应放在预防发生事故上，事先考虑事故发生的可能性，以尽量减少事故的发生，降低事故造成的损失。

一个初冬的清晨，刘鹏凯走进生产区，看着堆放整齐的工具车、排列成行的周转桶，还有花圃中含苞欲放的茶花，感到无比愉悦。突然，车间大门旁边的一只烟蒂跳入他的眼帘。驻足看着四周，地面上只有几个浅浅的车轮印。烟蒂从哪儿来的呢？莫非有人偷偷在厂区吸烟？这个想法刚冒出来就让刘鹏凯否定了。多年来的安全教育和管理，员工已养成了不在厂区吸烟的习惯。他弯下腰仔细端详这只烟蒂，淡桔色的海绵嘴，仅留一线白，看来吸烟的人烟瘾不小。烟蒂已被踩扁，没了最初圆圆的形状……

“刘总，大清早的看什么呀？”车间主任老丁老远打招呼。

“来得早不如来得巧，看看这是什么？”

老丁快步上前一看，脸上不由沁出细细的汗珠：“哟，怎么会有烟蒂？……刘鹏凯你放心，班前会我一定查个水落石出，向你汇报！”

后来，经查明，这只烟蒂是昨天晚上供货商卸原料时，押运员从汽车驾驶室内沾在脚上带下来的。

安全管理是第一管理。看似极小的一只烟蒂却可能造成一个企业顷刻毁灭。管理者对安全隐患，应更多注重预防。企业应走出事后的、被动的“事故追究型”、“事故分析型”管理误区，跨入一个超前的、系统的、主动的“事故预防型”管理境界。为未来而预防，为明天而管理，全方位、立体式开展安全预防管理，以安全文化教育，促进员工自我改善，为企业安全生产提供驱动力、保障力。就像人患病服用西药，虽然效果来得快，但是有副作用；而服用中药进行调理，效果虽然来得慢些，但是能够刺激身体的自我治愈能力。“心力管理”的效果就好比“调理”，以预防为主，从我做起，从现在做起，远离安全“疾病”。

在黑松林公司生产区安全轮值表的一侧，挂着一段老化了的橡胶管，像避雷针，说起它，也有一段故事。那是年前的一天早晨，刚上班不久，刘鹏凯在车间办公室和生产科长等人正商量扩产的事儿。突然，“嘣”的一声，像从天上落下一个火球，一道桔红色的光闪过，随即又消失了，他们几个不约而同冲了过去。

只见，现场氧焊工大何一手拿着焊枪，一手擦着额上的汗，站在那里，像被雷打了似的，呆若木鸡。旁边的老项面如土色，眼睛瞪着地上的手提式砂轮机，不知所措。

“怎么回事？”车间丁主任喘着大气问。

“是，是割枪的橡胶管老化，有一点漏。”大何吞吞吐吐。

“哦，那怎么会有火球的呢？”

“一上班，我就把氧气、乙炔拉到平台，用割枪割这滴加桶，老项配合我，用手提式砂轮机把平台上的焊疤打磨，谁知才打磨了第一下，砂轮的火花碰上了氧乙炔，就，就燃起火球了。我赶紧关了阀门，才没闯下大祸。”

听完大何的事情经过，刘鹏凯一声叹息，一言未发。看着眼前被吓得魂飞魄散的两个人，再看看突如其来的惊雷，内心感慨：生命的长短，很多时候是我们不能控制的，但在我们拥有生命的时候，是可将生命的过程完全控制在自己的手中啊。如果切割之前能按操作规程检查一下，注意一下细节，在心灵上设置一道避雷针，不就可以避免一个安全隐患了吗？

纵观古今中外，有多少安全事故不是因这一根橡胶管的老化，一根电线的老化，一个小小零部件……而造成终生遗憾的呢？事后，大家围绕一段老化的橡胶管，对安全操作的每一个环节，在全厂进行了“三不放过”的反思，并决定将它挂在墙上作为典型的安全案例，挂在墙上的一段橡胶管，似一根长长的戒尺，重重地敲打神经，拷问失职，它会时时刻刻敲响每个员工心灵的安全钟。警醒每一个人，警醒每一天、每一分钟。

三、绿色的黑松林，绿色的家

作为化工企业，应该最大限度地减少对环境的污染，黑松林结合质量管理、文明生产管理、现场管理，用最大的努力，基本上消除了化学品的跑、冒、滴、漏。许多来厂参观的来宾吃惊地说：在整个参观过程中竟闻不到一丝“化工味”，这不能不说是“奇迹”。在水龙头旁，有标语提示：“低碳时代，请节约用水”。可见，在墙上悬挂的“环境方针：绿色的黑松林，绿色的家”不是一句空话。

为了推出“绿色胶”，黑松林人把主要精力投入到创新研究上，在全国生产水基型白胶的同行中，第一个打出了“本产品用离子水生产”的口号，用独特创新的诉求角度，捕捉到水性白胶的卖点，将环境（水源）与绿色营销作为经营策略，增强了自身的竞争力。面对繁花似锦的包装行业，他们先人一步开发了填补国内空白的单组份彩印纸复合胶，火爆销售，并荣获轻工部新产品一等奖。当许多企业受“利好”驱使，企图挤进这一领域时，黑松林在大获其利之后，又推出了新一代无毒、无味、阻燃的环保水基型彩印纸复合胶。

为了使员工的环境保护意识落地生根，刘鹏凯抓住一切机会对员工进行教育。一天，他到车间查看新上的自动灌装机。老远就听到“咔吱——咔吱——”的机器运转声，活像深圳民工街舞团的伴奏音乐。灌装机前，小黄麻利地拿起一只塑料瓶往出料口一靠，“咔吱”一声后，电计显示屏的计数器便翻滚起来，数字显示为“500”时，又自动停下。“哟，效率真高！”刘鹏凯自言自语，随手拿起刚灌装好的那瓶胶揣摩着。一旁，小黄又握起一只包装瓶，“不好……”只听得他大喊一声，原来小黄刚才只顾着偷偷观察老板，不小心将瓶子拿倒，底朝上就开了机。500克白胶将塑料瓶从头浇到尾，像个雪娃娃。小黄手忙脚乱，赶紧抓起抹布来了个“海底捞月”，随后移步到旁边的自来水池，三下五除二，打开龙头冲水。“老总，不好意思，我……我看见你来了有点心慌，这瓶胶我按规定赔。”小黄脸涨得通红，声音都在发抖。“小黄啊，500克胶没有一碗面钱贵，企业并不在乎你这几元钱，我在乎的是环境保护啊！”小黄深深低着的头，一个劲地点。

原先，黑松林公司生产一锅胶要用10多吨水，既浪费又污染。从2004年起，公司投资数十万元，建起了250立方米的循环水池，仅此一项年均节水1000多吨。为了进一步减少污染，操作工还将所有的出料口用塑料纸保护起来，防止滴漏。与其他化工企业相比，黑松林的厂区闻不到一丝异味，车间里看不到一滴胶水。

刘鹏凯认为，环境保护是一种责任，是良心，对于一个企业，未必日常运转中的每一个步骤都那么重要，但要走远、成就大事业，再细小的环节、步骤都重于泰山，需要不断规范、提醒、引导。以小黄一不小心的“事”寓“理”，可让员工通过细小的事实引起警觉，形成自觉维护环保的共识。在日常工作中，如果每一个员工都努力从细微做起，从小事做起，事事做好，环环相扣，我们就会汇集成一个环保卫士团队，既有青山绿水，又有黄金白银……然而，环保在很多人的眼中看到的只是花钱，是额外的支出。其实，时时拷问灵魂也是环境保护重要而有效的措施。

第七节  生产管理：从层级管理到节点自治

近年来，黑松林公司及其心力管理知名度渐高，收获很多赞誉。而对董事长刘鹏凯和黑松林公司全体员工而言，既然找到了心力管理这把“钥匙”，如何顺应变化，在原先成绩的基础上继续求发展，是摆在他们面前的现实问题。

2012年起，黑松林公司开始探索员工“自治”。他们设计更加科学、合理的作业流程，给予员工参与决策、参与管理的权利，鼓励创新。

一、身边的榜样：锅炉房内的动员会

锅炉房是黑松林公司的一道风景线，近些年先后接待了上百个单位、上千人次参观，得到来访者的关注和肯定。2012年春节后上班的第一天，黑松林全体员工在锅炉房召开了新年的第一个现场会，放大管理效应，以此推进生产组织方式的改革。

会上，大家看现场、挑刺儿、找差距、谈体会，看着烧煤的锅炉房打理得像厨房，无不赞赏、佩服，大家为锅炉房负责人孙石军爱岗敬业、规范自律、尽责奉献的精神所折服，纷纷表决心：要像孙石军那样，在各自的岗位上，把小事做好、将细节做亮，争做标兵，为企业稳步、健康、持续发展贡献力量。

内部流程的改革升级，远非画几个流程图、拟定几个新制度、上几个自动化软件、搞几场培训那么简单。任何形式只是一种辅助，最重要的是转变员工的价值观、思维方式、行为模式等，进行深层次的变革。这同样需要用心、“给力”，进行心力开发。简单说教的方式和硬性规定的手段，很难改变员工的认知，而采用感性的情感融动，触动员工心灵深处，可使员工自善其心、自净其心，主动反思。

黑松林公司在内部的锅炉房召开现场会，现身说法，现场分析，启发全体员工将自己每天的工作流程，从第一道工序开始，先自行全面梳理，提出可完善的方面，“自省其身”。大家从生产全过程入手，逐一“过堂”，最后锁定“聚合”与“灌装”这两个关键环节。

灌装环节说起来简单得就好比将煮好的“粥”装入“碗”内，但用什么样的“碗”（包装桶）装、装多少、如何装等一系列流程，却大有文章。就拿一只包装桶来说，从安装手把、压塑料密封圈，到贴商标、打印生产日期等，就有7道工序，而胶水从灌装到成品装箱还有20道工序。如何针对不同客户的不同产品，
找问题、拿措施、定标准，将规范化管理涵盖所有环节的细微之处，需要群策群力的思考。

为了营造工作创新氛围，黑松林公司通过“晨训”、“员工管理日记”、定时学习培训等，转变员工的思维方式，强化他们的改革意识；利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比，奖励先进，鞭挞落后。公司还要求每一个老员工都把自己当做新员工积极参加培训，发自内心，孜孜以求，实现思维模式的转变。

改变现状是一件考验脑力和意志力的活儿，不仅需要顶层设计，更需要集中智慧、挥洒汗水。

二、“颠覆性”整改打破管理定势

企业管理的真正境界是自我管理。设计更加科学、合理的作业流程，需要集思广益、群策群力，给予员工参与决策、参与管理的权利，鼓励创新。而无论是技术创新还是管理创新，都需要打破定势，打翻惯性。沿用了20年的操作流程能不能更改？不是领料员，可不可以到仓库去领物资材料？黑松林公司以仓库为试点，对工作流程进行创新，并让生产人员参与物料管理。

在车间原先灌装作业的流程是：先领料，后灌装，再检验，最后成品入库。这种传统的方式随着生产规模扩大，已无法在提高效率上发挥优势，反而还会产生一些副作用。因此，黑松林公司将领料这一工序从开工后第一件事，变为收工前最后一件事，就是变上班后领料为下班前领料，让员工一到班就能进入工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间，提高了作业效率。

另外，黑松林公司还尝试让员工参与管理，将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理，不专设监管岗位，而是通过“库存耗用流转卡”、“生产通知单”控制耗用。这样一来，操作工“当家作主”，承担了仓库管理员的部分职责，现有的仓库管理员则转型为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查，将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主，管物又管人。采取这种管理方法后，生产操作中的领退料程序便省去了。既发挥了员工的潜能、增强了员工自我管理能力，又简化了工作流程，真正实现了公司“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。

值得一提的是，有了员工的主动参与，黑松林公司的生产部很快便找出生产过程中的“瓶颈”所在，并进行针对性的调整、优化。例如，让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”，改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装，既方便了生产操作人员、节约了用汽量，又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题；根据万能胶的生产过程，公司鼓励专业人员开展技术攻关，创新“定时控制装量”，实现了定时搅拌、自动控制停机，节时节电。不仅如此，一线工人的创造性和主动性也被大大激发，公司经采纳员工建议，由机修班组自行设计，在储胶罐罐体上增加了观察视镜，让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量，方便了操作，效果十分显著。

彼得•德鲁克认为，一个组织是否进行了创新，很重要的一个界定依据是，是否对能够支配的资源进行了有效的优化。一个效益良好、健康运营的企业，要让员工认识到变革的重要性，认识到自我优化、自我变革绝非易事。必须让员工由单纯的被管理者转变为参与者、管理者，在此基础上的“创新”才是现实的、有效的。

三、从层级管理到节点自治

现代劳动组织管理的目的，就是为了不断提高劳动效率，它使员工之间，以及员工与生产资料之间密切配合，使劳动时间得到合理的分配和利用。

作为一家生产型的公司，现有的“以单定产”模式常导致生产计划性不强，备货发货周期短，员工工作内容多变等发生。加之黑松林公司本身员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多、生产任务不集中等实际状况，车间在组织生产时，有针对性地推行了节点自治的管理办法。

大家都知道，人民币只有1、2、5元三种面值，为什么？因为这三个数字可以组合成所有面值。受此启发，黑松林公司创造了车间“2、2、3、3组合”：当生产需要二人、三人时，第一人为责任人；当需要四人、五人时，两个小组合并，车间最多组合人员不会超过5人。同时，整合后的劳动组合将第一人定为责任人，进一步明确了责任，工作有抓手，减少了检查、控制、调整等管理工作。

企业是个小社会，员工来自四面八方。有老员工，也有新员工，干活有快有慢，力气有大有小，脾气有好有坏，有技能强的也有技能弱的，如果没搞清楚现状，就不分青红皂白、简单随意地组合定置，显然不利于员工之间的相互配合，也不利于生产有序进行，会无端增加内耗、降低效率。

生产部管理层从实际出发，对现状进行了全面研究和细致分析，将看似没有区别的员工尽可能按照不同个性、不同专长进行合理组合，因人而异，放对位置，使员工发挥出最大潜力。

今年以来，黑松林又在车间生产的组织上做起了文章，推行节点自治。公司撤销原有生产班组，根据生产流程将整个车间分为5个节点，放手员工自主管理，确保车间各项工作有序推进。

这5个节点涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个点设1名节点管理员，选拔工作责任心强、有一定组织管理能力、熟悉工作流程的员工担任，他们可以享受管理员岗位津贴，在车间主任统一领导下，除完成本职岗位的生产职能外，对节点实施全过程管理，全过程负责，全过程服务。

生产任务如需两个或两个以上节点协同完成，由车间主任统一调度和协调。节点内设备发生故障，能自主排除的小故障由节点管理员与设备管理员沟通，按规定履行传递手续；当设备故障较大或其他紧急特殊情况，由车间主任统一调度和协调。

考虑到员工工作区域流动性较大，生产流程环节不确定等因素，各节点员工以作业区域划分为准，如作业区域调整，或跨节点合作，由车间主任统一协调确定，做到人跟岗位走，节点属地化管理。

黑松林车间节点自治的内容涵盖了车间考勤管理、现场管理、定额生产任务管理、工作日记管理、安全环保管理等。通过不断培训和磨合，现已逐步走上科学化和规范化的轨道，五大管理员都已经进入管理者的角色，并且得到全体车间员工的认同。如今，车间工作忙而不乱，做到了“人人有事干，事事有人管”，效率显著提高。

第八节    领导方式：从家长式领导到传道式领导

现代领导者的角色不易。在一家管理良好的公司，你既要管理，又要创新；既要有控制，又要有信赖；既要维护制度与组织层级的刚性，又不能忽视人文关怀；既要埋头拉车，又要抬头看路。西方学者、管理学家为此做出很多研究和思考。而东方人思辨的哲学，似乎更能从本质上阐述作为企业领导者的角色和定位。

一、“家长式领导”还能走多远

人在年幼懵懂之时，就已经在接受家长的领导，领导力的概念自然溶于人们的血液之中。恩威并施、以德服人的家长式领导风格在中国有着深厚的文化根源。上个世纪90年代，一些学者基于对中国台湾、香港地区以及东南亚部分国家的中国家族企业的研究，总结出华人社会特别的领导管理风格——家长式作风。家长式作风植根于中国传统文化，企业领导者如父亲般指导并监督、保护并关怀下属，而下属对领导者的保护与关怀心存感激并绝对服从其权威。

这种“仁慈的专权”，凭借简单的管理逻辑，激发员工无尽的活力，在很长一段时间内，表现出令人瞩目的成效。领导者为了在企业内部营造“家”的氛围，不惜代价地投入，以期获得员工对公司的认可和忠诚。例如：

——A公司只要工作满五年，每个农民工都可免费出国考察一次；

——B公司让员工住在有空调的公寓，请钟点工为员工打扫卫生，晚上九点还供应夜宵；

——C公司不仅有自己的幼儿园，还有养老院。有专人种植绿色有机蔬菜并专供公司餐厅，全方位为员工营造幸福生活。

关注员工，是为建立员工对于领导者和组织的情感认同；关注任务，则是建立控制系统，确保效率，两者不可偏废。值得注意的是：这些老板往往更关注员工的直接感受，但在公司运营事务的层面上，却很少使用科学的管理方法。

随着知识经济崛起，各种信息爆炸式侵袭人们的头脑，改变人们的生存的环境和心态。科层制的组织形态遭到挑战和垮塌，被改写的不仅仅是商业的竞争格局，还包括老板和员工的世界观，人们对工作场的诉求，个人和工作的关系也在发生微妙变化。

在互联网时代，客户的需求快速迭代，企业的产品需要更加智慧，员工不仅要“用情”，敬业爱岗，投入情感去工作，更要“走心”，主动投入自己的思考和才华。同时，新生代员工个性张扬，追求自我实现。“我这样做是为你好”般的说辞越来越令他们反感叛逆，直接被贴上“情感绑架”的标签。他们不再满足于企业提供的“幸福”，再好的组织环境，如果没有人性释放的空间，都会让人不再满足。在没有机会的“大家庭”，即使天天发放福利，也会令人总想要逃离。

一个能够让员工在工作中感受到“幸福感”的公司是令人向往的。陈春花认为在互联网时代要提升员工幸福感，需要组织在两件事情上要花工夫：一是组织要有支持资源给到员工，要让员工能够感受到这样的帮助。那些新兴的叫做互联网技术的企业，他们会让员工得到很多这种资源，包括读书的资源、弹性工作的资源、协同工作、照顾家人、满足他的旅游的欲望等；二是让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受。当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候，幸福感是会提升的。

二、塑造人心为主，做传道式的领导者

在研究刘鹏凯的领导方式之前，让我们看一看他自己对心力管理的解读：

“习惯养成点点滴滴，却如春风化雨迎来一派勃勃生机。心力管理需要我们解开束缚在身上的绳子，打破常规思维和做法，付诸抚育子女一般的细心、真心、耐心、诚心、信心，才能征服员工心灵。俗话说得好，每个人都有心脏，但非每个人都有心灵，在工厂，产品是靠员工生产的，而员工的‘生产’的优劣，是靠企业家自己用心灵来‘生产’和决定的。”

“总之，心力管理注重的是员工心智模式的培育，注重解决问题的思维方法的训练。工厂文化建设，一般需要经过三个过程。第一是认知阶段，让员工初步了解文化及其重要性，了解什么应该，什么不应该，什么是底线；第二是认识阶段，让员工从内心感到企业文化的必要性、正确性，开始认同企业的核心价值观，并初步转化为行动；第三是认同阶段，当员工有了情感投入和体验感悟，对企业文化的认同由认识层面深入到情感层面，并全面转化为行动，继而从行动养成习惯，并能够长期坚持，这就使企业核心价值观（企业之魂）真正落地。一个企业，只有员工的心智模式改善了，思考问题的角度改变了，我们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题，以及从源头上去思考解决问题的办法，从而由内而外地改变行为模式，提高解决问题的能力，实现‘人本’到‘心本’，从‘心本’到‘心力’的飞跃，并随着实践的发展而发展。”

如上所述，刘鹏凯的领导方式，与基于价值观的领导十分符合：从组成要素、领导过程、特征各方面，都是一个活生生的“基于价值观”的领导。心力管理的本质是文化管理，即用核心价值观来管理，它自然是基于价值观的领导。

心力的管理，就是对人的影响，对人心的影响，这在管理学中属于领导力的范畴。以文化人，是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述，就是塑心。塑心，当然是塑良心、塑爱心、塑雄心。用企业独有的价值观、传统和风俗，塑造出员工的进取之心、报恩之心、敬业之心、友爱之心、奉献之心，这样的员工队伍才是战无不胜的。

心力管理模式下的的塑心方法，可以概括为五种——示范法、纠错法、灌输法、自净法和养成法。

 

示范法

初春的傍晚，太阳在西山，刘鹏凯和新来的大学生小王带着科技洽谈会上的收获满载而归。车窗外，春光万里收不尽，他俩的心情好极了。“厂长，吃个桔子吧！”细心的驾驶员小周怕会议散得晚，又要赶路，买了一袋桔子放在车上。接过小周递来的桔子，刘鹏凯转手递给坐在前边的小王一只，“来来来，你先来”小王连忙摇手推辞，“拿去吧，出门在外就是伙伴，应该互相照应嘛！”他边说边剥着红彤彤的黄岩蜜桔，将桔皮放在一边的塑料口袋，带头吃了起来。

“滋、滋……”车窗的玻璃门开下了一半，一阵冷风吹进车内，只见小王边嚼着桔子，边将手中的桔皮往外一扔，又迅速关上窗户，小王随意的动作让刘鹏凯好似吃了苍蝇。

可小王却象什么事情也没有发生那样平静。“小王，你刚刚剥的桔子皮呢，来，放进垃圾袋内。”他凑过去将一边的塑料袋拎起递到小王面前。小王蓦然一惊，扭了扭身子，两眼直直的翻着白眼，脸红得像个关公。

生活中的细节常常不经意间透露了一个人的品性养成。一个刚出校门的大学生，与同学们相处的时间长，难免带有孩子气。年轻人热情奔放是个优势，但不拘小节未必是件好事。随手扔下一块桔皮不算什么大事，但是，如果形成乱扔东西的习惯，在工作中就太可怕了。作为一名厂长，这种“小事”也该管。当然，要让员工文明，自己必须先文明；要让员工讲公德，自己必须先讲公德；要让员工明白荣辱，自己必须首先明白荣辱，这是一种氛围管理，体现的是一种榜样的力量。

“知错必改”是中国的一则古训，但达到这种境界的人并不多。

一天下午，距下班还有十多分钟，刘鹏凯从生产部门前走过，看见生产部长老丁正在换工作服准备下班。见此情景，他不问三七二十一，挂起轴子就念经：“只有落后的干部，没有落后的群众！现在就准备下班了！”他的一番“狂风暴雨”刮得老丁怔在那儿，委屈的泪水在眼眶里打转。

下班后，办公室主任小胡悄悄跑来告诉刘鹏凯：丁主任已经连续两天下班后去打吊针了。一句话惊醒梦中人，他心中一阵不安，“走，胡主任，我们去医院看望老丁去！”

古希腊菲德拉斯说：上帝让我挑着两个箩筐来到了人间，前面的箩筐装的是别人的过失，后面的箩筐装的是自己的过失。刘鹏凯一路自责，为什么我们总是很清楚地看到别人的过失，而无法看清属于自己的过错呢？

在医院里，他们找到了老丁。见到他们，老丁憔悴的脸上闪过一丝惊诧。刘鹏凯连忙握住他冰冷的手，攥得紧紧的，默默无言。看着盐水瓶中上下翻动着的小泡泡，刘鹏凯心中满是自责：“如果这盐水瓶中装的全是后悔药，我会把它喝个精光！”

企业的成功需要团队意识，我们应该相信每一位员工都在向团队意识和奉献精神靠拢。无端的猜疑和无故的指责无疑会伤害员工的自尊心。有时候，我们看到的只是表象，只知其一不知其二，等我们深入调查后，才发现事情原来并非自己想像的那样，粗枝大叶害死人，主观臆断要不得！我们伤害了别人，也伤害了自己。企业成功与否，不光看经济效益，还要看人心向背。在这里，老板个人的素质和胸怀至关重要。想到这里，刘鹏凯顾不上旁边还有护理老丁的护士和家人，大着嗓门对老丁说：“老丁，我错怪你了，我在这里向你道歉！”

 

纠错法

人非圣贤，孰能无过？但作为一家企业，必须有一个纠错机制。企业的制度、标准、规范，就是一把把纠错的标尺。从文化建设来讲，只有制度这把标尺是远远不够的，必须加上价值观这把标尺。领导者应该有意识地在纠错过程中，让员工认识、理解和认同企业的价值观，改变自己的不当行为和不当思想，这是塑心的另一个重要方法。刘鹏凯在这方面也是硕果累累。

俗话说，再平静的水面也会有汹涌之时。抓安全防事故亦如此。

拆迁锅炉房已到了尾声，一个个大件似秋收后的高梁躺在地上。墙角边一只大水箱上站着切割工老何，他脚下垫着一块木板，戴着红色安全帽，躬着腰，在切割几处接固定联接件，淡蓝色的火焰，呼呼作响，切割时的火花似在焰放着的响尾蛇，吱吱的，一簇簇地跳跳蹦蹦落地上……

刘鹏凯看着登高作业的老何，正欲说一声“注意安全”，忽地见他身子挪动了一下，脚下的木板一翘，一只脚就跌进了水箱。好在老何眼明手快，割枪当拐杖撑着，另一只手抓住一侧的水管。“啊，好险——”刘鹏凯不由吓出了一身冷汗，大叫起来。

“怎么回事？”

“老总，没事没事，木板有点短，身子刚刚才一动就地动山摇了!”发现老板在场，老何摘下护目镜，似单脚独立的丹顶鹤，狼狈地站在斜着的木板上，一只脚还在水箱里没出来。

“脚伤了没有？”刘鹏凯关心地问。

“没……没有……”站在水箱上的老何伸出脚，不好意思的笑道。

“老何啊，高处不胜寒呀，你这个老把式，阴沟里面还翻了船，想洗芬兰浴是不是？安全生产麻痹不得啊！”刘鹏凯幽默中带着严肃。

“是，是，老总，都怪我太自信，一不小心……”老何压了压戴在头上的安全帽，似失忆后猛然醒悟。

第二天，工厂宣传栏内贴出一幅“丹顶鹤失足记”的照片配文字，似警钟长鸣，引起更多的员工警觉。

还有一次，刘鹏凯在车间平台巡视，总觉得安装在反应釜口的那个自行设计的防护罩，有些别扭，足像个穿新衣的少妇，却围着一条脏乎乎的围裙站在灶台上炒菜，很不协调。车间副主任小严正好在身边，刘鹏凯便让他换掉。小伙子说话很爽，拍着胸脯打包票：“马上行动。”

几天后，刘鹏凯出差回厂，再到车间平台时，那些“围裙”面貌依旧，他什么也没说，心里却像喝了一杯凉开水。回办公室的路上，巧儿妈妈养巧儿，小严刚好从生产科出来，他俩碰上了。

“小严啊，一个多星期前我让你做的事，做了吗？”

小严直翻白眼，左手摸着头，“老总，什么事啊，你说白了好吗？”

“反应釜釜口上的罩子换了吗？”刘鹏凯开门见山。

“噢，老总，不好意思，这几天太忙了，我都给忘了！”小严有点不好意思。

看着眼前这个嘴上没毛，办事不牢的年轻人，刘鹏凯长叹一声，心里不是滋味。这个小伙子已经有两三次忘事了，得让他尝尝忘掉的苦头！

“小严，下班后在厂里等我，到一品香喝酒。”刘鹏凯给小严发了一条短信，看着远去的电波，他忍不住笑了：“今晚你等着喝罚酒了，饥饿是忘不掉的！”

“老总，你在哪？我在厂等你两个多小时了。”

“喔，对不起，我太忙了，把这事给忘了，明天赔酒打招呼！”刘鹏凯短信对短信，麦芒对针尖。

员工的一些习惯性老毛病，就像管理中的“擦边球”，尽管不是什么疑难杂症，然而用常规的方法来解决的话，有时会像医生用药，用多了就会产生抗药反应。现代管理需要用心治心，用“忘记”治“忘记”，“以其人之道，还制其人之身”，是一个不错的选择，毕竟，肚子饿了谁能忘得掉呢？

 

灌输法

企业文化实际上是企业家价值观的群体化，在私营企业更是如此。因此，企业家就有一个不可推卸的职责——向员工宣传和灌输自己的理想、信念和企业价值观，。当然，时机的选择，火候的掌握就很重要，它是领导艺术的一部分。在这方面，刘鹏凯积累了丰富的经验。

有人说企业的老总既是裁判又是教练，而在刘鹏凯眼中，企业的老总更多的是教练。因为当裁判比较省事，在赛场上只要裁定比赛双方是否违反比赛规则就可以了，而教练则不同，不仅要考虑如何运用比赛规则，更多的要考虑如何帮助自己的队员，安排战术，夺取胜利。

一天，刘鹏凯路过机修车间，一阵叮叮当当的打铁声由远而近，他透过窗户只见机修班长小江半蹲在一块原铁板旁，一手拿着一根烧得通红的厚铁板，一手用锤子在锤打。哟，机修间没有炉子，铁圆怎么变红的？脑中闪烁着那红红的铁圆，他出于好奇轻轻走到小江旁边，“嘿，咱们江班在干什么呀？”“老板，买来的铸铁窨井盖，明天要铺设，我在做一根撬棒。”“咱们江班考虑工作蛮周到”刘鹏凯边夸奖着小江，边话锋一转，“是氧气烧红的吧。”他瞟了一眼竖在一旁的氧气瓶和割枪说。小江点点头，两只眼睛直直的看着他。“小伙子，咱们可是同行，我也是机械出身，你算算这根撬捧要烧多少氧气才能做成呀，依我看消耗掉的氧气可买到几根撬棒啰！”刘鹏凯直奔主题，明确表达了想法。小江惭愧的站在那里，象个不会撒谎的孩子，下意识地把手捂在胸口的位置。“到大炉间红一下，撬棒不就成了！”他轻轻拍了一下小江的头，“还不快去！”小江红着脸，露出了一口小白牙，拾起家伙逃一般的窜了出去。

用氧气加割枪来制造一根撬棒，是特别情况下的一种应急方法，但在正常情况下，使用特别方法来制造就是杀鸡用牛刀，是一种图省事的懒惰，更是一种浪费了。刘鹏凯心里很明白，一个人的培养，首先是人的观念意识的培养。应通过这件事启发员工思考，牢固树立成本观念和节约意识。

刘鹏凯曾读一篇名为《出租司机给我上MBA课》的文章，作者是微软中国公司的一位部门经理。说的是一名的哥用科学方法对自己的收入、支出进行数据分析：每天上缴公司380元，油费大约要花210元左右，一天开车17小时，平均每小时固定成本22元，平均每小时12.5元油费，每小时成本34.5元。一次，一位客人打车去火车站。的哥问客人怎么走，客人说走最近的路，而的哥跟客人协商从高架走另一条路线，客人说绕远了，的哥就让客人按他自己指的线路付车费。假如按客人指的路走需要50分钟，而按的哥走的路线走只花了25分钟，虽说的哥多走4公里路，少收了客人近10元，自己也多花了1元多油钱，但对的哥每小时34.5元固定成本来说，的哥却节省了25分钟的时间。看完这个故事，你能不感到震憾吗？一名出租司机都能把帐算到此种程度，而我们科班出身的会计却抱着50万汇票不知放到银行吃利息！刘鹏凯认为，这不仅仅是个人责任心的问题，也是黑松林在管理上对金融意识、成本意识宣传得不够。

一个企业，员工不光是靠管，还需要有人带路。新来的大学生是人才，他们有文化，有知识，是企业明天的希望。但如何让其在企业这座大学校里锻炼成长、成材，当家作主，这是企业老总的责任。王永庆先生说得好：管理最难的是问题的发掘，而非问题的解决。作为一名现代企业掌门人，我们需要的是见人之所不能见，为人之所不能为，用关注细节之心，抓住身边的人和事，引导员工接受你的价值观，融入你这个团队。

落红不是无情物，化作春泥更护花。真正的现代企业家，对于新员工成长，要像家长关爱自己的孩子一样，多花一点时间。先苦口婆心，然后苦尽甘来。

 

自净法

按照儒家的说法，人之初，性本善。与生俱来的良知、良能，是人们成长的基础。领导者要充分看到员工身上的积极因素，鼓励他们自省、自律，把不正确的行为和思想，扼杀在萌芽中。这种自净法，是最积极、最有效的塑心方法。

据园艺师的经验，如果你在种东西期间离开了六个月，园子就会一团糟。因为杂草长得很小很少的时候，你没有去除草。管理如园艺，培养员工，也必须象园丁那样，全身心地投入。

一个夏日的下午，市场部小吕正忙得焦头烂额。一个电话才挂下，手机又响起，电话加电话，让他大汗淋漓也顾不上擦。这一切被站在门口的刘鹏凯看在眼里，暗地里为小吕的敬业精神喝彩。

“请问谁是市场部部长？”一位客户问刘鹏凯。

“那位戴眼睛的就是！”刘鹏凯朝刚放下电话的小吕指去。

“你是吕部长？”客户走上去问。只见小吕抬头看了一眼，像个冰棍似的冷冷点了下头，又埋头拨起电话，全然不顾这位走进门的客户。

看着这位客户站在他面前，像做错算术题的学生，一脸不自在，刘鹏凯心中不悦：不应拒绝上门客啊！

“来，请到这边椅子上坐一下！”刘鹏凯边说边递过一支烟，打破眼前的尴尬。小吕见状挂上电话，急忙起身，跑过来递茶，客户连连示谢，立即从阴转晴，露出了笑容。刘鹏凯一言未发，只是朝小吕看了一眼，对视中小吕已读懂了旁观者的寓意，响鼓不用重锤敲嘛。

晚上，刘鹏凯正在看《新闻联播》，突然手机响起，来短信了，打开一看，是小吕发的。“老总，我错了，事情再多再繁，我也不该冷落客户！”看着手机屏幕短短的几句话，他仿佛看到一个年轻有为的企业骨干微笑着走来，越走越近……

管理中不必惩罚每一个过失，人生的路上，没有人能够不摔跤就一直攀登到顶峰，但是，每个过失都应该成为一所学校，引起当事人的反思和自省。为了让小吕记住教训，刘鹏凯选择了“沉默似金”，没有回他短信，有意促他继续自省，在反思中迸发更多的前进力量。

 

养成法

养成法的前提是群体规范和群体压力，组织成员在从众心理的驱使下，不知不觉地改变自己不良行为和不良思想，养成新的行为和思想方式，久而久之，成长为企业的模范成员。

养成法的关键是，企业领导者如何构建有效的群体规范。这包括两方面：

第一、组织制度和组织纪律。由组织正式规定的，靠行政权力强制推行的行为规范。在这方面，刘鹏凯在黑松林建立了比较完善的制度体系；

第二、组织风气。非正式的、非强制性的行为规范，它由组织成员互相影响、约定俗成。一般来讲，所谓组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。黑松林的企业风气很有个性，也很有感染力。在刘鹏凯的率先示范和企业骨干的努力跟随下，像有一只无形的手，推着员工向前走。恰如春风化雨，润物细无声。

例如：黑松林遵循以人为本、客户为尊的理念，开展“情感营销”，形成了浓浓的尊重客户、关爱客户的企业风气，久而久之，已经成为大家的共识和习惯。

过完春节上班后不久，一天晚上，快十点多了，刘鹏凯正在看央视的晚间新闻。突然手机响起，电话那头传来杭州高老板急促的声音，“刘总，打扰了，我们傍晚刚从贵公司装回的一车货，在离泰兴不远的地方侧翻了，能不能派几个人前去帮助！”他平静的听着高总的求助电话，这可是新客户的第一笔订单啊！“没问题，我现在就联系派人前往！”

第二天，工厂宣传栏里就贴出一则表扬：“何明生等七位同志深夜为帮助客户装卸倾倒的产品，通霄达旦，不顾休息……”围观者似向日葵一样，一朵一朵的聚在一起，连成片，刘鹏凯看着眼前被阳光镀上了金边的表扬稿，恍恍惚惚，还真分不清是太阳，还是几个俊男靓女的脸庞——老项，50岁的人了，属牛的，确实象头老黄牛，什么苦活，累活抢着干，从无怨言；小吕，刚上任不久的市场部部长，让她在家遥控指挥，她硬是丢下3岁多的女儿，跟大伙一起赶到现场指挥……

事隔两天，市电视台得知黑松林获得了“全国企业文化先进单位”后，来工厂采访。工厂宣传栏内的表扬稿一下子吸引了摄像机的镜头。记者追问刘鹏凯，这则表扬稿是否有着黑松林文化的烙印？他笑道：“一个企业需要一种流淌在骨子里的精神，而这种精神就是文化，用这种自己独有的文化构筑起来的城墙，就是支撑企业健康发展的铜墙铁壁！”

客户的一个电话，看起来事情很小，但随时随地做好又很难。只有将客户的每件小事都看成大事，把每一件小事做好做到位，大事才会随之完整。而若想把每一件小事都做好做到位，必须有全体员工的一致行动。借助企业制度建设，特别是企业风气建设，就能够使企业的理念、价值观，融入员工的血液，化为员工的行为习惯。经过这样的养成教育，在员工的行为中，时时表现出“一种流淌在骨子里的精神”，这才是一个优秀企业文化的本质体现。

以文化人，是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述，就是塑心。一家优秀的企业，不仅表现在向社会提供优秀的产品和服务，更表现在培养出志向远大、境界高尚、技术精湛的优秀员工。

道、法、术、势是中国传统思想的精髓，清华大学的张德教授以此为理论依据，开发出中国特色的领导力模型。他认为，黑松林公司董事长刘鹏凯的领导风格为传道式领导。传道式领导主要从4个方面去影响下级。一是传道，简单来说就是以文化人，影响人的思想，塑造人的心灵；二是明法，即立规建制，直接约束和管理人的行为；三是运势，审势借势造势，形成恰当的环境和氛围；四是用术，千方百计，千种方法，百种计谋。刘鹏凯经常用“小题大做”来造势扩大影响，用术也是他擅长的一面，运用的方法从不重复。道、法、术、势相结合，但总体是以传道——塑造人心为主。事实证明，这是一种高明的领导方式。

三、以感情投入凝聚人心

美国女企业家玫琳凯·艾施（Mary
Kay Ash）有句名言：企业管理不仅是经营，而且是人情。P和L的含义，决不仅仅是盈（Profit）与亏(Lost)，更重要的是意味着人(People)与爱(Love)。

在一个有家庭氛围的企业，组织与个人双方容易达成长期的互相承诺。这种承诺可以使员工与企业的利益高度融合，而不只是一方给钱、一方干活，随时可以终止的纯粹短期交换关系。在西方职场，人情有时被视为对私权的僭越，而对差序格局、关系取向的群体社会尤为突出的中国企业，尤其是民营企业来说，情感的投入对管理效果的影响非但显著，更能激发出组织中人的觉悟、潜能，间接起到降低管理成本的效果。在黑松林公司，这一观点得到验证。

又是一轮设备扩产改造。黑松林公司设备科的小伙子们日以继夜、废寝忘食，在车间连续奋战十多天了。试产成功的当晚，刘鹏凯备下酒席，款待参加设备改造的员工们。

“老高，一车间的那两台设备你功劳不小，我敬你一杯！”“多谢老总！”“小江，还记得你装二车间那台十吨反应釜吗，手指甲都被砸紫了。”“老总，都七、八年前的事了，你还没忘。那时我们是用‘葫芦’一米一米、一层一层拉上四楼的。企业发展到今天真不容易……”

酒不醉人人自醉。大家喝得酒酣耳热之际，刘鹏凯站起来，抓起酒瓶，将自己的酒杯斟满，双手举杯：“伙伴们，这些年你们是企业发展的“当头炮”、活见证。昨天我们从三间茅屋、两台反应釜起家，走到现在，几十台设备，哪一台没洒过你们的汗水？今天我酒瓶当勋章，敬大伙一杯！”说完，他将杯中酒一饮而尽。“兄弟们，老总从来没喝过这么多酒，来，一起为企业兴旺发达干杯！”项目负责人小江有感而发。“嚯——”大家不约而同齐刷刷站起来，“感情深一口闷”，一个个仰面朝天，喝得像“朝天椒”，红红的。上下同欲，方可胜啊！

刘鹏凯请员工喝酒，这种不是工作的工作，不是下基层的下基层，不是调查研究的调查研究，不是解决问题的解决问题，就像一把钥匙，钻进锁孔，轻轻一转，员工的心锁就“啪”地一声打开了。他写过一篇文章叫《关爱员工要“有酒有肉”》，描述了黑松林其乐融融的“吃文化”：“辞旧迎新有守岁酒；三八妇女节有妇女们的团聚酒；逢十过大生日的员工有全厂共聚的祝寿酒；年轻人结婚，全公司喝喜酒；新员工来了有拜师酒，满师了还安排一顿谢师酒；任务紧张、设备抢修，员工们辛苦了，几个人干完活儿来一个慰劳酒……醉一口、聚一顿，可谓‘醉翁之意不在酒’，热闹非凡，乐在其中，言无他。”

也许，人所需要的不是快乐本身，而是快乐的理由。“乡下鼓儿乡下敲”，在黑松林公司，“大碗喝酒”、“有饭大家吃”，这种原生态的的豪情、趣味可算是快乐的理由。“大聚三六九，小聚经常有”。尽管有点儿“野路子”，在严谨缜密的管理学话语体系中根本不足挂齿，但它确确实实是扑不灭的激情火焰。

企业家要成为一名成功的领导者，首先要将心注入，发自内心、掏出真心，与员工“共情”，善于制造影响。设宴款待参加设备改造的员工，其实并不是“喝酒”，而是让他们感到自己被尊重。这种凝聚作用会使员工的思想、情感与企业的命运紧紧相连，进而产生强烈的归属感。正如印度著名哲学家克里希那穆提所说：如果有了爱和美，不论你做什么都是对的，都会带来秩序与和谐。只要你知道如何去爱，一切问题将迎刃而解，就能随心所欲而不逾矩。

短期发展靠做事，长期发展靠做人。刘鹏凯的心力管理，是既关心生产又关心人，认真做事踏实做人的团队管理方式。在感情投入上，刘鹏凯常说的一句话就是“把我的真心，放在你的手心。”

当年，该厂栽植的6棵柿树第一次挂果。金秋季节，柿子成熟了，刘鹏凯把全厂干部员工召集起来，每人分发两个，可他自己却一个也未吃上。打那儿以后，分柿子成了厂里的“规矩”，谁还不去精心爱护厂里的一草一木、一花一果呢。新春佳节，开个员工家属座谈会，聚一次餐，听取意见，通报情况，共同支持员工工作；每年春暖花开的时候，组织全厂干部群众外出旅游一次。

在“黑松林”，员工每年可以享受一次性医疗补贴。员工子女上学，从小学到大学都有相应的奖励，且一次性兑现。被评为优秀员工的家属、销售人员和驾驶员的家属，厂里每年都组织他们去旅游。销售人员和驾驶员的家属，都可以按月领到每天3元的辛苦费。钱不在多，是厂领导的一点心意。年轻人结婚，厂里送上一个贺卡并附一份礼金，卡上有刘鹏凯的一句话：“有小家别忘大家。”且明文规定：厂干部只参加婚礼，一律不吃饭。员工过生日，厂里送上一个蛋糕，祝贺生日，增加气氛。员工父母生日，送一束鲜花放半天假，回去感恩。员工这几年收入多了，有人买了摩托车，厂里总会送上一顶头盔，并附一句话：“家人盼你平安归，富了小家，别忘大家。”为的是让工人增加忧患意识。建厂十周年时，刘鹏凯觉得得给工人们送点纪念品，想来想去，决定每人送不锈钢两个热水瓶。工人们反映，都什么年代了，还送热水瓶？刘鹏凯解释说：“我这个人脾气不好，看起来冷冰冰的，但我心是热的，就像这热水瓶，同时我也希望大家像热水瓶一样，对企业满腔热情。也祝愿企业像这个不锈钢热水瓶永不生锈，亮亮堂堂！”解释得入情入理，谁能不接受呢！

降低管理成本只是结果其一，不是管理者用情的目标。管理中投入的情感，是平等的尊重，是衷心的信任，是如家的亲情。它的更重要的成果就是凝聚人心，而“聚心”则是“塑心”的前提，是传道式领导的基础。

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