尴尬的阿米巴

其实，如果说被很多公司视作包治百病的“灵丹妙药”：“中台”，你要是相信了，吃下这副药，可能会让员工说是瞎折腾，一般还不至于伤筋动骨。 可今天我说的这副“灵丹妙药”：“阿米巴”就不一样了，要是不遵医嘱，服下去，真有可能让企业暴毙身亡。

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阿米巴，源自日本经营之圣——稻盛和夫先生，他用“阿米巴”经营管理办法，创办了2家世界500强公司。  78岁那年，还临危受命出任濒临破产的日航CEO，一年之后不仅扭亏为盈，而且盈利110亿人民币。  那到底什么是阿米巴？  阿米巴，其实在生物学上是指一种单细胞的变形虫。稻盛和夫就用阿米巴这个概念把公司打散，拆成一个个独立财务核算的经营体，每个阿米巴之间从原来的部门合作关系变成了交易关系。  这就是阿米巴。  

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几年前，我第一次听说这个阿米巴概念时，觉得这不就是西方管理学里的内部市场化嘛。  但很多人却不这样说，他们说阿米巴和内部市场化有很大不同，世界500强都在用阿米巴模式。  我就纳闷了，我在微软从来没听说过阿米巴，在我的IBM、英特尔、麦肯锡朋友里也没有听说过阿米巴。  那还说所有世界500强都在用阿米巴，这不是吹牛嘛。  但毕竟有稻盛和夫的成功应用案例在前。于是，我开始研究阿米巴和内部市场化有什么不同。   — —

研究后发现，阿米巴和内部市场化还真不是一回事。  怎么说？  各个阿米巴独立核算了，我们就知道每个阿米巴创造的价值大小了，那是不是应该按照创造价值的大小来发工资、发奖金、分股票呢？  结果发现稻盛和夫不这样干。  我发现这一点时，不敢相信。  我原来认为无论是内部市场化，还是阿米巴，都是把外部市场的竞争交易机制引入到企业内部，也就是把企业外部的市场经济引入到企业内部，替代企业内部的计划经济。然后通过考核，奖励创造价值大的部门，调动员工积极性。  但是日本的阿米巴却不考核，这给了我很大的震撼。  如果不考核，怎么调动员工积极性呢？员工会服气吗？  — —

于是当时就有很多人说，这才是阿米巴真正的精髓，阿米巴的精髓就是不考核。  但我觉得这不合理。  每件事情背后，都有其商业本质。  我继续研究。

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研究后发现，在上世纪60年代，稻盛和夫在京瓷使用阿米巴的时候，日本的企业管理和西方管理有着非常特殊的文化差异。  什么文化差异？  也就是日本管理的三驾马车。第一驾马车叫终身雇佣制；第二驾马车叫年功序列制；第三驾马车叫内部工会制。  终身雇佣制是指，在日本，一家企业招聘一个员工时，是期待这个员工一辈子都为我服务的。当然，企业也要保障不能裁人，即使亏钱也不能裁人，企业给员工再培训后转岗也不会裁员。  年功序列制是指，工资不是按照员工的贡献来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。日本企业相信每一个人每工作一年能力就涨了一分，就增加一部分工资。这背后的本质其实就是，员工在一家企业待的时间越长，拿的工资就会越多，这样员工也就越不会离开企业。  二战之后，日本企业也引入了工会制，但是日本企业的工会和西方工会有个本质不同。比如美国的工会是和企业对立的，而日本企业的工会和企业不是对立的，他们叫内部工会，就是把工会放在公司里面。这样员工和企业就不是对立关系，而是朋友关系、家人关系。  二战之后，日本企业就采用这样管理的方式。  可能有人一听说会皱个眉头，觉得这样行吗?这大大限制了竞争，人才都不流动了，对企业会是好事吗？  这样的管理制度和日本二战后人口稀少有一定关系，但这样的制度也有好的一面。  比如，这样的制度就会让员工之间不会互相猜忌，容易彼此合作；员工也会忠于一家企业，老板也很愿意培养、栽培员工等等一系列好处。  日本对这三驾马车非常自豪，说这是日本经营的三大支柱，也就是终身雇佣制、年功序列制、内部工会制。  所以，稻盛和夫在实行阿米巴之前，这三驾马车是深深植入每个日本企业的血液里面的。  在这个制度下，稻盛和夫觉得，这样不行。员工根据年限领工资，安排做什么就做什么，可我怎么知道他们的贡献大小呢，员工也应该知道自己的贡献大小啊。  于是就有了阿米巴。这样每个阿米巴就知道自己创造的价值了。  

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如果每个人都知道自己对企业贡献值的大小，那自然会有一个想法，我的收入应该和我的贡献值挂钩。  可一旦挂钩，就和“三驾马车”管理方法矛盾了。  怎么办？  稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法，四个字：敬天爱人。  什么意思？  敬天爱人的意思是说，我们创造的价值、我们的贡献是为集体贡献的。  所以，如果一个人创造的价值多，贡献高，那么我们就在精神上给你奖励，一起吃饭，表扬你，承认你的贡献。  你要问我，给钱吗？  对不起，不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。  听到这里，你可能会不理解，这不是“忽悠”嘛。  老板要求员工敬天爱人，员工信了，结果钱都被老板赚走了。  既然敬天爱人，那老板要不要也一起敬天爱人？  1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。  也就意味着稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后来稻盛和夫主掌日航的时候，更是0薪水。  所以稻盛和夫是真的信敬天爱人，也是这样要求自己的。 

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我们再回顾下前文提到的西方管理学的内部市场化，它就是把外部的市场经济引入到企业内部，替代企业内部原来的一些计划经济，这叫内部市场化。这个制度有利于激励员工，是一个非常有效的制度。  但是在日本，如果企业想推广内部市场化这个制度，就会遇到年功序列制的挑战。  那怎么办？  于是稻盛和夫用敬天爱人给内部市场化打了个补丁。  阿米巴其实就是在日本这个实行“三驾马车”管理文化土壤下，打上了个“敬天爱人”补丁的内部市场化。  中国的很多企业看到稻盛和夫用阿米巴创造了2家世界500强。  觉得阿米巴一定是副包治百病的神药。  于是自己也想学习，也想吃下这副神药，觉得这是灵芝、是九花玉露丸。  殊不知，阿米巴这副药其实是一副处方药，是一些有“特殊性遗传病人”专门吃的药。 

如果你不是这样的特殊性遗传病人，那么我建议你应该直接去学习内部市场化。  如果一定要学习阿米巴，那你应该首先要学稻盛和夫的敬天爱人。  你要问你自己，你会把所有股份都给员工吗？  如果你还有股份，自己做不到敬天爱人，那建议你，还是去学习内部市场化吧。  最后，这个世界上哪有什么药包治百病，只有“包”治百病；看似神奇的灵丹妙药，很有可能是给“有特殊性遗传病”的人专门吃的药。若不遵医嘱，盲目学习，真有可能会让企业，暴毙而亡。  彼之蜜糖、我之毒药。  

与你共勉。

（转“刘润 ”）