日本崛起叫响质量管理

文/朱永涛

  二战以后,无条件投降的日本,在美国的庇护下经济恢复很快。到20世纪60年代末已经成为世界经济强国。正当我国煽起文化大革命狂热,进行经济大破坏时,日本则掀起了经济建设高潮,实现了经济大发展。日本之所以战败后能在短短的二十多年里快速崛起,有多方面的原因。其中一个原因,就是日本请美国质量大师戴明在日本企业推行全面质量管理,最终形成了精益生产、讲究质量和团队精神的日本管理特色,促使企业实现了高效率、高质量和高速发展,从而使日本得以迅速崛起。日本的崛起反过来对美国经济构成了威胁,引起了美国经济界的警惕和重视。美国学者通过考察总结,发现了日本企业质量管理的奥秘,予以大肆宣传,从而叫响了质量管理。


  极具讽刺意味的是,日本的质量管理是在美国学者戴明帮助下推行起来的,而之前戴明在美国却未受重视。日本的质量小组活动来源于中国鞍钢的“两参一改三结合”,而中国自己却未能坚持推广。后来,美国和中国反过来都要向日本学习质量管理,“出口转内销”。这真是典型的“墙内开花墙外香”。


  说到质量管理,不能不介绍三位质量管理大师:他们就是美国学者威廉·爱德华兹·戴明(William Edwards Deming,1900-1993)博士、美藉罗马尼亚人约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran,1904—2008)博士和日本的石川馨教授。他们都是质量管理的权威和泰斗,在中国企业界也是人所共知的。了解他们就可了解质量管理。


质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明


  威廉·爱德华兹·戴明是世界公认的著名质量管理专家,因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。


质量管理的一代宗师


  1900年10月14日,戴明生于美国爱荷华州苏城,少年时代家境贫穷,因此到处打工以补家计,直到上大学还坚持打工。他从小聪明好学,少年时候就有“教授”的外号。1921年大学毕业后,继续进修,先后获得了数学与物理学硕士和物理学博士学位。在校期间,戴明曾去芝加哥的西电公司霍桑工厂工作,结识了统计专家沃尔特·A·休哈特博士,此后长期合作,成了莫逆之交。他对休哈特将统计分析技术应用于生产制造过程的试验很感兴趣,并将此技术运用于非生产活动,特别是办公室、政府和管理活动。还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。二战期间和战后,戴明在GE公司开班讲授统计质量管理,并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府人员在内的三万一千多人,对美国统计质量控制(简称SQC)的建立与推广作出了很大的贡献。为此,美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”。但当时在美国,人们只当他是一个统计专家而已,对他的质量管理方面的新思想很少有人问津。


  戴明受关注是他在日本成功推行质量管理之后。1950年起,戴明由麦克阿瑟将军推荐并受日本科学技术联盟(JUSE)邀请,开始向日本产业界传授质量管理的新观念,宣传推广其质量管理理念和方法,启发日本进行创新,打造高品质产品,对日本的崛起发挥了至关重要的作用。20世纪70年代后半期,日本的汽车、家电等优质工业产品源源不断地进入美国,对美国经济造成了严重威胁,引起了美国人的注意。新闻界到日本进行调查采访,才知道这都是戴明的功劳。1980年6月,美国国家广播电台(NBC)广播了一个纪录片,名为“如果日本能,为什么我们不能?”系统介绍了戴明的成就,从此一举成名。1986年,戴明出版了《转危为安》一书,讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。他的主要论点在书中被总结为14条原则,成为全面质量管的理论基础。他的最后一本著作《戴明的新经济观》,则试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面,重申了他所珍视的“渊博知识系统”,试图转变西方主流的管理风格。


  戴明始终是一个“独行侠”,一直拒绝成立专门机构来推广自己的理论,担心其理念因此而异化变形。他在华盛顿特区简朴的家中地下室里度过了专业生涯的大部分时光,身边只有一群松散的追随者,在管理界默默无闻。但是他的影响却经久不衰。如今在企业界盛行的“6西格玛”就出自戴明的理论。他的主要贡献在于提出了全面质量管理、持续改善、员工参与、团队精神等理念,并提出了著名的“质量管理14条原则”,创立了戴明环,即PDCA循环,为质量管理提供了实际可操作的模式和流程。


  戴明管理哲学不是从管理世界中得来的,而是来自于数学,并且把统计学、过程控制和系统控制引进了管理学。还将科学管理与人际关系两种学派嫁接在一起。其理论与前面提到的各种管理学派不同之处在于,它不仅是一种单纯的理论观念,而且拥有贯彻理念的具体方法,从而引导人们开始深入研究企业的专业管理。而之前的管理大师对专业管理极少涉及。因此他对工业历史的影响可说是无人可比。他的质量管理方法不但改变了日本企业的历史命运,也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神,对世界各国品质经营的推动也功不可没,并影响了往后其他质量管理大师的思想,从而成为质量管理的一代宗师。


  戴明是一位专注于质量管理的社会活动家、演说家、顾问,最后一场报告是戴着呼吸器作的。在生命的最后一年,还创立了非牟利机构“戴明学院”,希望人们继续他的事业。1993年12月20日,戴明博士以93岁的高龄在家中与世长辞。


质量管理的十四条原则


  戴明博士的贡献之一,就是提出了著名的质量管理14条原则,也称14法、14要点。据说14条的次序和用语在美国各类刊物上登载的各有差别,可能是戴明不断完善的缘故。译成中文更有诸多差异,但其基本内容一致。下面引用的是戴明博士在其著作《转危为安》(《Out of The Crisis》)中对14点管理思想的描述。


  第一条:要把提高产品和服务的质量作为长期的追求目标,以使自己具有竞争力,能够持续发展并提供工作机会。


  第二条:采用新的管理思想。


  第三条:不要靠检查来提高质量,而应在设计产品的第一时间就建立质量保证。


  第四条:结束以价格为标准来选择供应商的行为,而要以总成本最小化为前提,在建立长期忠诚和信赖的基础上选择供应商。


  第五条:要有持之以恒的提高生产和服务的稳定系统,以提高质量和生产效率,进而不断地降低次品率和成本。


  第六条:要建立在岗培训。


  第七条:要建立新的领导方式。监管的目的应该是帮助人和机器设备更好的工作。需要改变单纯监管型的管理,对生产工人的监管也同样需要改变。


  第八条:要消除员工的恐惧心理,使每个人都敢于提建议,为公司提供有效的工作。


  第九条:要打破部门的界限。在研究、设计、销售和生产等不同部门的人应该以一个共同团队的形式来工作,以预测产品或服务在生产中可能会遇到的问题。


  第十条:要取消那些要求工人零缺陷和提高生产效率的口号、警告和指标。这只会产生敌对关系,因为大量的质量和生产效率低下的原因是由于系统问题,非工人的能力所及。


  第十一条:要取消工作指标,取消目标管理方式,取消只凭数目字和数字目标的管理方式,代之以有效性的程序,真正帮助员工干好工作,提高劳动生产率。


  第十二条:管理者的职责必须从调整数字改变到关注质量上来,使员工都能为他们的技艺和本领而感到骄傲。这就意味着要放弃每年的评比和目标管理。


  第十三条:要建立一个强有力的教育培训和自我发展计划。


  第十四条:让公司里的每个人都参与这场管理变革,变革是每个人的工作。


  这14条原则是戴明质量管理的基本指导思想。它贯穿了戴明的管理哲学,就是讲究对人的正面引导和激励,反对以恐吓和惩罚手段的绩效考核。他认为,只要改进领导方式,调动一线员工的积极性和责任感,就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费,使质量得到改善和提高。其中突出强调了三个新的质量观念:一是强调了全过程的观念。指出不能依靠检验来保证产品质量,而是要从设计开始,一直到整个生产、销售过程,包括原材料采购的各个环节都要把好质量关;二是强调了全员参与的观念。指出公司的每个人,无论是总经理还是普通员工,都应该参与到质量改进中。为此要改变领导方式,不能采取简单的口号、警告、下指标和监管等挫伤积极性的办法,而要进行帮助和培训,启发调动工人的积极性和创造性,不断改进产品质量。所以戴明非常反对德鲁克提出的目标管理,认为这是扼杀质量的做法;三是强调了全局观念。指出企业要有长远目标,不要只顾眼前利益和部门利益。各部门要协调配合,打破部门界限,形成整体,以一个团队的形式来工作。这三个方面即“全局、全员、全过程”,给质量管理带来了革命,树立了一种全新的质量观。这也就是全面质量管理的主要理念。所以人们一致认为戴明是全面质量管理的创始人。


创立戴明环


  戴明环也称PDCA循环。戴明环的研究起源于20世纪20年代,开始是由著名统计学家沃·阿·休哈特建立了“计划-执行-检查(Plan-Do-See)”的PDS循环雏形,后来戴明将其进一步完善,发展成为“计划-执行-检查-处理”这样一个质量持续改进模型。它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Act),所以称为PDCA循环。有时也被称为戴明轮(Deming Wheel)或持续改进螺旋(Continuous Improvement Spiral)。戴明环与人们日常工作中的计划、布置、检查、总结、评比是一致的。戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程。它不仅适用于质量管理,也适用于其他日常管理,包括项目管理、个体管理与团队管理,有助于持续改进提高各项管理工作。


  戴明环有如下三个特点。


  第一,大环带小环。企业的整个工作是一个大的戴明循环,各个部门、班组以及各项工作都有各自小的戴明循环,大环带动小环,一级带一级,有机地构成一个运转的体系。


  第二,阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环,每循环一次,就解决一部分问题,取得一部分成果,工作就前进一步,水平就提高一步。到了下一次循环,又有新的目标和内容,更上一层楼。所以这是一个不断循环,没有中止的环,上一个循环结束后,下一个循环又开始了。下图表示了这个阶梯式上升的过程。


  第三,综合应用科学管理方法。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程(IE)中工作研究的方法,作为进行工作和发现、解决问题的工具。


  戴明循环为贯彻质量管理14条原则提供了具体办法,是戴明对管理工作的又一重要贡献。它非常简明而又实用,因而得以广泛推广。在我国企业界和管理界也是人人皆知的,在20世纪80年代中期推行全面质量管理高潮时,几乎所有企业都学习应用过。


  戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤。


戴明对日本战后崛起的贡献


  二战后,在美国默默无闻的戴明,在日本却被奉为神明。战后的日本急切地想学习美国的管理技术,而戴明则鼓励他们创造以用户为中心的新体系,避开效率低下的美国方法。开始戴明在日本也教统计方法,但很快发觉光教统计质量管理可能会犯美国企业界以前所犯的同样错误,因此改向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性。提出了“以较低的价格和较好的质量占领市场”的战略思想。他告诫日本实业家,通过紧盯质量,生产出耐久可靠的产品,就能够成为世界经济的重要力量。他预言,如果日本公司采取他提出的14条质量管理原则的话,在五年内其产品必将雄霸世界。以后他被多次邀请前往日本指导质量管理,实施统计过程控制。日本企业界非常推崇戴明的这套管理理念,仅仅在几个月内,日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。各个企业都用这套理念来改进质量,全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。自此以后,企业的能耗降低了,质量提高了,经济实力大大提升。不出戴明所料,日本的产品质量赢得了全球的信赖。其预言被证明正确,且提早到来。


  本来日本企业的产品质量很差,“东洋货”是品质低劣的代名词。但是到了20世纪80年代,人们争相购买日本企业的产品,日本货成了优质产品的象征。产品质量发生如此大的变化,戴明功不可没。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献,在日本获得了如日中天的声誉。1956年日本天皇授予他二等珍宝奖,1960年授予他“神圣财富”银质勋章。日本JUSE以戴明捐赠的版税设立了年度质量奖,取名为戴明奖。该奖项至今仍是日本品质管理的最高荣誉。分戴明奖个人奖、戴明卓越传播推广服务奖(国外)和戴明实施奖三类奖项。授奖范围已经从日本国内扩展到国外。截至2011年,共有228家组织获得戴明实施奖(组织奖),其中日本188家,海外40家。


  戴明博士从1950年到日本指导质量管理,此后一直延续长达近四十年,且前二三十年几乎每年都去。日本早期的经营者几乎都见过戴明博士并受教于他,而且积极实践戴明博士的品质经营理念,从而奠定了日本TQC或CWQC的基础。可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来的。战后日本经济快速崛起,戴明传授的统计过程控制和全面质量管理被认为是重要的助推器。因此日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩,称其为“日本质量管理之父”。


  能让狂妄自大的日本人如此信服,说明戴明先生还真了不起,他这两下子确实管用。但人们不禁要问,为什么戴明的质量管理思想在美国无人问津而在日本却大受欢迎呢?笔者认为不外乎以下三方面的原因。


  第一,战后的美国是世界经济的领导者,世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品,因而美国企业以老大自居,觉得用不着再去改进产品质量,不需要戴明的新观点。而当时的日本认识到,他们的产品质量低劣,而且承担不起生产后检验所带来的原材料浪费,所以急切地想学习美国的管理技术,以寻求解决办法。戴明传授的理论和方法犹如雪中送炭,正合日本的需要,所以大受欢迎。


  第二,戴明的质量管理思想强调部门协同、全员参与、发挥团队作用,这与日本崇尚集体主义的企业文化相符,因而很容易被接受并付之实施。而美国文化是突出个人英雄主义的,很难贯彻戴明的管理思想。所以推行全面质量管理最好的是日本,美国未能坚持,中国也一般化,很多企业都是搞形式主义、走过场。


  第三,与日本的好学精神有关。应该承认,日本人是善于学习的,称得上是一个学习型国家。战后日本积极学习国外先进技术,并迅速加以创新国产化,是其快速崛起并成为技术强国的重要原因。就质量管理而言,日本就出了个石川馨教授,把全面质量管理更加完善了,使之更上一层楼,从而产生了日本管理模式。好学是日本的一个突出长处,也是令人可怕之处。他们重视学习吸收世界上一切先进的技术和先进的管理,而且能做到学中有创,青出于蓝而胜于蓝,这是日本经济快速发展的一大秘诀。不管国人对东洋鬼子坚持侵略本性多么反感和嫌恶,也应学习他们的这一长处。


对美国及全世界推行TQM的贡献


  从20世纪70年代末开始,美国开始重新认识戴明,并把他的思想“引进”回国内,应对来自日本的挑战。也就是戴明在日本出名三十年以后才被自己的国家认识。


  1980年6月24日,在戴明80高寿时,美国全国广播公司(NBC)播放了闻名全球的90分钟专题片——“日本能,为什么我们不能”(If Japan Can,Why Can’t We?),主角便是戴明博士。从而让美国人惊醒,原来日本企业经营的成功竟然有一位美国人居功最大,于是戴明博士被刮目相看。从此以后,美国企业采用了戴明的14条管理原则,把他提升到质量管理领袖的地位。戴明开始在国内名声大噪。20世纪80年代出现了大量的出版物,介绍戴明的著作和他的影响。成百上千的美国各类机构,包括军事部门和政府,纷纷向戴明讨教,许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学(包括波士顿大学和哈佛大学)相继授予他名誉博士学位。在美国刮起了一阵质量革命旋风,大幅提升了美国的生产能力与竞争地位。


  戴明一方面严厉批评美国管理者以及他们的错误,指出了美国工业走向衰落的七项恶疾:①缺乏坚定不移的改善产品和服务的长远目标;②过于强调企业短期利润;③对个人绩效的考核评定存在诸多弊端;④管理人员的频繁跳槽影响企业的发展;⑤过分依重数量来管理,但没有考虑到那些未知或不可知的数字;⑥过高的医疗支出;⑦巨额的法务费用。美国人好诉讼,律师费用高,导致成本增加。戴明将产生这些毛病的原因主要归咎于制度,而不是人本身。他提出,质量管理始于组织的最高层而不是员工。从而激发了美国管理者对质量管理的新兴趣。这对一向以老大自居、目空一切的美国CEO们无疑是一次“震荡疗法”。


  另一方面,戴明将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,使企业家们重新认识了统计学对管理科学的重要性。由于后来戴明的管理思想得到企业界与学术界的普遍认可,作为戴明管理思想重要工具的统计学、过程控制学和统计工程学在企业管理上得以广泛应用。从而为后来杰克·韦尔奇等人创立的六西格玛管理法奠定了基础。(六西格马是一个统计学术语,指次品率保持在百万分之三点四)。全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题,而这就是戴明管理思想的理论基础。有人说,多亏了戴明,现在美国的首席执行官们才真正理解系统的重要性。


  戴明认为,产品质量是由生产系统产生的,而不是靠检验出来的。因而他推崇团队精神,跨部门合作,严格的培训,以及同供应商的紧密合作。这些观念在20世纪80年代是很超前的。后来由国际标准化组织颁发的ISO900X质量管理认证系列标准,不但要确认产品质量,而且要确认生产产品的系统和过程,帮助公司了解系统,用正确的程序文件定义一个高质量的系统,生产出高质量的产品。这也是戴明质量管理思想的体现。不过这种不问国情千篇一律的硬性规定,带有歧视性。


  由于美国企业家重新研究戴明的质量管理理念,加上戴明博士在美国及各国讲授他的品质经营经典四日谈,同时还为美国各大公司,如福特和AT&T公司提供品质经营的咨询,收到了实效。特别是福特汽车公司邀请戴明当顾问,帮助他们度过了“Pinto”车质量事故的厄运,并在80年代初的重建中取得重大成功。这一切使戴明得到全球工业界的欢迎。之后他一直忙碌于全球的咨询业务。戴明博士的质量管理14条原则成为美国在20世纪80年代开始盛行的全面质量控制(TQM)的基础,对TQM产出了直接的影响。后来在美国及英国都成立戴明协会,传播戴明的思想。从20世纪90年代开始,戴明质量管理理论走向世界,并产生了持久且重要的影响。由于戴明对美国质量管理的贡献,继日本之后,美国统计协会大都市分会(The Metropolitan Section)于1990年设立了美国的戴明奖。他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔·卢休斯十字奖章。


  戴明博士在中国的知名度一点不比美国差,企业界几乎无人不晓。他的质量管理思想在传回美国的同时,也传到了中国,带给了中国企业一种新的质量观。在20世纪80年代中后期的中国也掀起了推行全面质量管理的热潮。


批评与质疑


  在美国管理理论界,没有人不挨批的,戴明也不例外。戴明赢得了众多企业CEO的爱戴,但也常遭白眼。有些人批评他说,他的方法对于改善产品有效,但是不鼓励创造和革新。还有些人说,他的方法在生产新产品或者开拓新市场时不是有效的。尽管戴明已经在美国的演讲中一次又一次地指出了对错误统计类型过分关注的不当,但仍有人指责他过分依赖于统计方法。戴明反对只关注生产率和控制的一些数字,主张关注关于质量的更多证据。反对通过目标管理和业绩评价进行管理,主张通过教育培训员工来调动积极性,因而被认为全面质量管理是一种关怀的哲学。


  虽然美国在20世纪80年代对戴明大加赞赏,但是,对质量意识持之以恒是不容易的。正如福特汽车公司一位工程师所言:“戴明博士明白,质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化,是一个公司的生活方式。”对突出个人主义的美国文化来讲坚持尤为困难。在今天的美国,几乎没有一家公司还在使用戴明的方法。其中一个原因也许就是,戴明仍试图用在日本的方式实施他的方法,而没有加以调整以适应美国的不同文化。戴明自己在晚年也不提“全面质量管理”一词了,包括其缩写“TQM”和“TQ”。他认为,这些词汇已经成为一些工具和技巧的肤浅的标签。转而主张“对流行管理体系的变革”,也就是要改变整个传统习惯。强调这才是真正的工作。


现代质量管理的领军人物约瑟夫·朱兰


  约瑟夫·M·朱兰(Joseph M. Juran,1904-2008)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物,被誉为质量领域的“首席建筑师”。1904年12月生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭,1912年随全家移民美国,后加入美国国籍。在其职业生涯中,他从事过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等多种职业。1951年,第一版《朱兰质量控制手册》问世,为他赢得了国际威望。他于1979年建立了朱兰学院,广泛传播他的观点。该学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。进入20世纪90年代后,朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员。他还创建了朱兰基金会,后来成为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。为了使自己的理论得到广泛传播,朱兰常年奔波于世界各地,在30多个国家和地区举办过近300期“质量控制之管理”培训班,培训的经理和专家约2万人。1982年朱兰博士曾应邀来中国进行了为期一周的讲座,受到热烈欢迎。朱兰在90多岁高龄时仍在世界各地从事讲演和咨询活动。直到2008年2月28日逝世,享年104岁,成为少有的世纪老人。显然他在维护自己的身体质量方面也是十分出色的。


  1954年,他应邀到日本举办了一系列讲座,并召开中高级管理者专题研讨会。这些讲座,后来被日本人誉为是以质量为重的日本战后工业经济的基础。同戴明博士一样,朱兰对战后日本的经济复兴和质量革命也起到了巨大的推动作用,并受到了高度评价。因此日本天皇授予他“勋二等瑞宝”奖章。


  他的工作为20世纪和21世纪的很多质量运动奠定了良好的基础——从全面质量管理到六个西格玛;他提出的很多观念和方法有力地推动了质量管理的改进;他所发表的20余本著作,均为质量专家们广泛参考。其中就有《管理突破》及《质量计划》两本经典之作。由他主编的《朱兰质量手册》更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成,被誉为“质量管理的圣经”。他在质量领域耕耘70余年,获得了包括20多个国家的政府、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员、名誉会员等资格。美国总统为他颁发了国家技术勋章。朱兰也为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。其主要贡献有以下几方面:


首创“质量适用性”观念


  朱兰的质量观极富新意。他提出:“质量是一种适用性。而所谓‘适用性’(FitnessforUse)是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”,是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。


  朱兰分析道,所有人类团体,无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等,都从事于对人们提供产品或服务。只有当这些产品和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时,这种关系才是建设性的。在这种全面需要中,当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时,我们可以说它是“适用”的。适用性既有满足顾客潜在要求的考虑,也有经济实惠的含义。即以满足使用为前提,不需要多余的功能。朱兰认为,适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的,因此,适用性的评定,是由用户作出,而不是由制造者、商人或修理工场作出的。所以对于质量的评估,管理层必须同时注重企业内部和外部的意见。高质量的含义就是要让顾客有更高的满意度,以此来实现收益的增加。


  朱兰还补充道:“顾客不总是指组织外部而言,它也包括你工作中下一个工序的人员或小组,在产品制造或服务提供的一步一步过程中,生产链的强度是由最弱的环节来决定的”、“质量意味着在生产链的每一环节工作者,都知道下一环节需要什么,要确保他们能得到所要的。”


  朱兰认为,20世纪是生产的世纪,而21世纪则是质量的世纪。在现代社会,人们将其安全、健康甚至日常的幸福都置于质量“堤坝”之下。产品质量和服务质量,直接关系到人们的日常安全和健康。人们只有努力确保产品和服务质量,才能在“质量大堤”下面享受质量。才能吃得放心、用得安心。当前的中国多么需要这种质量观念!


  朱兰关于质量是一种“适用性”的观念是质量概念演变中的里程碑,它突破了长期以来人们习惯于质量就是“符合规格标准”的定义,使质量概念的内涵和外延得到了极大的深化和延展。对于引导企业关注顾客、重视顾客,视顾客为“上帝”,明确企业存在的根本目的和使命,并致力于提高顾客满意度,进而培育忠诚顾客等,具有十分重要的意义。朱兰之后,有关质量管理的许多新思想中都体现着“适用性”的概念。


提出“大质量”概念


  朱兰在第5版《朱兰质量手册》中,提出了“大Q”与“小q”概念,即“大质量”与“小质量”的概念。“小质量”将质量视为技术范畴,而“大质量”将质量视为经营范畴。朱兰认为,当今人们对质量的认识已经从过去限于产品/服务的狭义质量(即“小质量”),扩展到包括产品、体系和过程的广义质量(即“大质量”),进而到企业的经营质量、绩效质量。企业经营的动态环境的特征可以概括为“6C”,即Change(变革)、Complexity(复杂性)、Customerdemands(顾客需求)、Competitivepressure(竞争压力)、Costimpacts(成本冲击)和Con-straints(约束因素)。这些因素显著地影响着组织实现其经营目标的能力。衡量过程的质量有三个主要的尺度,即效果、效率和适应性。如果产品/服务能够满足顾客的需要,则该过程是有效果的;如果能以最小成本实现其效果,则该过程是有效率的;如果随着时间的流逝,该过程面对所发生的诸多变化仍能保持效果和效率,则是具有适应性的。因此,朱兰得出结论:要满足顾客的需要并确保组织的健康,管理当局就必须树立起一种动态过程的观点。
 朱兰“大质量”概念的产生,源于日益增长的质量危机,它使得质量内涵显著地扩展,由“小质量”变成了“大质量”。以此为引导,朱兰第一次将质量列入了管理范畴,促使质量从最初的统计质量得以拓展,从而发明了著名的结构性概念——“全公司的质量管理”(CWQM)。朱兰认为,质量管理涉及到组织运营的方方面面,它是核心,也是全部。他说:“提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法;单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。” 这一概念现在已为越来越多的人们所接受。


  “大质量”概念,拓宽了企业改进质量的思路。认识到抓质量必须从组织的各个部门、产品生产的全过程和全系统着手,以各项工作质量来保证产品质量,从保证全系统的优化出发来实现各子系统的优化,通过各部门的通力合作来实现效果、效率和适应性三个质量目标,从而提高组织整体的经营质量。这是从一个组织的角度来描述“大质量”。朱兰还认为,现代科学技术、环境与质量密切相关。社会工业化引起了一系列环境问题,它严重的影响着人们的生活质量。随着全球经济和科学技术的快速发展,有关质量的概念必然会拓展到各个社会领域,其中包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量,以及人们在社会活动中的精神需求和满意度等等。朱兰的生活质量观是一种社会角度的大质量概念。我国现在把提高产品质量视为兴国之道,近年来,更强调要提高经济增长质量和经济发展质量,也是对“大质量”概念的进一步提升和扩展。


确立“质量三步曲”


  朱兰提出了“质量三元论”的理论,该理论将质量管理过程分为三个步骤:质量计划、质量控制和质量改进。这就是有名的朱兰“质量三步曲”。其中各个环节的设置都有它特定的内涵。


  第一步:质量计划。它是为建立有能力满足质量标准化的工作程序,是必不可少的。包括以下具体步骤:确定顾客;明确顾客要求;开发具有满足顾客需求特征的产品;建立产品目标;开发流程满足产品目标;证明流程能力。


  第二步:质量控制。这是“三步曲”中的重要环节。可以为掌握何时采取必要措施纠正质量问题提供参考和依据,包括选择控制点;选择测量单位;设置测量;建立性能标准;测量实际性能;分析标准与实际性能的区别;采取纠正措施。


  第三步:质量改进。包括确定改进项目;组织项目团队,发现原因,找出解决方案,证明措施的有效性,处理文化冲突,对取得的成果采取控制程序,以挖掘更合理有效的管理方式。


  朱兰传授的质量改进法是通过逐个项目,有针对性解决问题和团队合作的方式进行的,是高层管理所必备的。他坚信质量不是偶然产生的,它的产生必定是有策划的,并断言质量改进是用逐个项目的方法进行。


  朱兰“质量三步曲”中的三个步骤既有各自的目标,又相互联系。它作为一个实现质量管理目标的成功阶梯,为人们提供了质量工作的基本思路,能清楚地知道在每个阶段具体该做什么,具有很强的指导性。但要有效地施行三步曲,还需其他一些条件,例如要有积极向上的领导和环境以及对质量的有力支持等。没有一个相当完善的质量文化为基础,“质量三步曲”也难于充分发挥作用。因为在复杂的企业管理中,一个小小的因素都可能对公司的各层人员产生影响,更何况“领导力”和“环境”等并不是可被任意忽视的小因素!


设计质量螺旋图


  “质量螺旋”是朱兰博士提出的另一个关于质量控制的重要理论。朱兰认为,为了获得产品的最佳使用效果,需要进行一系列相关的质量管理活动。这些活动主要包括市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、反馈等各个环节。同时,这些环节又在整个过程的周而复始的循环中螺旋式上升。因此,它也可被称为“质量进展螺旋”。据此设计了朱兰螺旋图。


  朱兰螺旋图是朱兰用于表达产品质量产生、形成、发展规律的一条螺旋上升曲线,该曲线对品质管理有重要的指导作用。其主要内容如下图:


  “质量螺旋图”清晰地描述了产品质量产生、形成和实现的全过程,以及构成这个过程的一系列活动。


  第一,产品的质量形成过程包括市场研究,产品开发、设计,制定产品规格、工艺,采购,仪器仪表及设备装置,生产,工序控制,产品检验、测试,销售及服务等共13个环节。各个环节之间相互依存,相互联系,相互促进。


  第二,产品质量形成的过程是一个不断上升,不断提高的过程。为了满足人们不断发展的需要,产品质量要不断改进,不断提高。


  第三,要完成产品质量形成的全过程,就必须将上述各个环节的质量管理活动落实到各个部门以及有关的人员,要对产品质量进行全过程的管理。


  第四,质管理是一个社会系统工程,不仅涉及企业内各部门及员工,还涉及企业外的供应商、零售商、批发商以及用户等单位及个人。


  第五,质量管理是以人为主体的管理。各个环节的品质活动,都要依靠人去完成。人的因素在产品质量形成过程中起着十分重要的作用,品质管理应该提倡以人为主体的管理。此外,要使“循环”顺着螺旋曲线上升,必须依靠人力的推动,其中领导是关键,要依靠企业领导者做好计划、组织、控制、协调等工作,形成强大的合力去推动质量循环不断前进,不断上升,不断提高。


  这些相互依存、相互作用的活动,按照一定逻辑顺序不断循环,每经过一次螺旋循环,就意味着产品质量得到一次提升。计划、执行、检查、改进不是一个封闭的循环,而是一个螺旋式上升的过程。对于不同生产工厂来说,生产环境不同,所以计划、执行、检查、改进中四个环节要考虑的因素是不同的。通过理解“质量螺旋”理论,可使人们明白产品质量好坏不仅仅是质量或技术部门的事情,而是由整个“质量螺旋”中的所有活动决定的。因此必须系统、有序地进行质量管理工作,不能头痛医头、脚痛医脚。朱兰“质量螺旋图”提出后被广泛应用,成为ISO 9000族标准中质量环的理论基础,了解“质量螺旋图”,也更有利于理解ISO9000标准。


  朱兰质量螺旋图与戴明环有相似之处。都是质量管理的一种工具,都强调循环往复、不断提高,但前者步骤、要求适用于企业整体的质量工作,而后者更适用于解决各项具体质量问题。


应用“二八法则”


  “二八法则”(也称“80∶20法则”)并非朱兰首创,但由朱兰首先应用于质量管理。二战期间,朱兰被派往华盛顿政府工作,负责为租借管理部门简化装运程序。在这里,他读到了19世纪的意大利经济学家、洛桑学派的主要代表帕累托著作中关于政治经济的“80/20法则”:即任何国家20%的人口大约掌握国家总体收入的80%。在21世纪的今天依然如此。他首次将这一法则命名为“帕累托非均衡分配法则”。


  早在20世纪30年代末,朱兰在底特律的一家汽车组装厂,对生产系统为何产生缺陷的问题进行了研究。经过大量的质量调查,他发现,那些把产品质量问题归咎于工人素质差或不负责任的指责是不公正的。他依据大量的实际调查和统计分析指出,在所发生的质量问题中,究其原因,只有20%是由基层操作人员的失误造成的,而有80%的质量问题是由于管理责任引起的,就是由领导者造成的。此外,他还得出,80%的质量问题是在20%的环节中产生的。朱兰根据帕累托曲线,把“关键的少数”引入质量管理领域。于是提出了著名的质量管理中的“二八法则”。这是他对管理学的一个显著贡献。中国在20世纪80年代推行过的“ABC管理法”,也是来自这一法则。


  在质量管理中,“二八法则”具有普遍性。朱兰指出,这条法则在理论上基本正确,问题是如何运用它。例如,在质量活动中,如果把80%的责任都推给员工,那就打错了板子。质量问题中领导者的责任表现在多方面,例如,可能由于配备资源不够,或者对工人培训不到位,还可能是领导对质量的重视只停留在口头上,没有形成员工公认的质量价值观导向等。一旦管理层发生了这些疏漏,工人就会对质量问题随便应付。也就是我们常说的,问题出在下面,而根子在上面,在管理层。因此,各级主管尤其是高层主管,不能当甩手掌柜,光提出目标、下达任务就完亊,必须积极参与到质量改进活动中去,亲自担任质量活动的各种角色。为此朱兰提出了经理“不可下授”的角色,包括:参加质量委员会、设定质量目标、提供必需资源、促进质量改进、进行质量培训、考察进展情况、奖惩等等,均应由经理亲自负责。朱兰强调,这些工作是领导必须承担的职责,不可推卸,“不可下授”。这种全员参与、尤其是高层参与的观念,为全面质量管理(TQM)的理论与方法奠定了基础。朱兰的二八法则对于那些揽功诿过、动不动就批评下属或习惯于当甩手掌柜的领导是一服清醒剂。


  朱兰以及后来的学者进一步将“二八法则”应用到其他方面。例如,80%的利润由20%的雇员创造,80%的成本由公司20%的部门产生,最后,80%的销售额来自20%的顾客。这种比例只是一种概率,现实中是围绕着80∶20的百分比浮动的。它告诉人们一个原则——关键的少数和非关键的多数。朱兰把多数人(即80%的顾客)称为“有用的多数”,没有这些人,公司会遭受损失,但是依然能生存下去;而把少数人(20%的顾客)称为“关键的少数”,即使只失去少量这部分顾客,公司也会陷入困境。二八法则对于我们观察、分析、处理各种问题都有极大的指导意义。


提出质量管理的突破历程


  “突破历程”是朱兰博士综合了他的基本学说以后提出来的。在l964年出版的《管理突破》一书中,朱兰总结了在日本的工作体会,提出了“突破历程”理论。以下是此历程的七个环节。


  第一,树立突破的积极态度。“突破历程”开始于管理者的认识和态度。朱兰认为,质量上的任何突破,首先是在管理层的态度上有所突破。具体来讲,管理层必须了解突破的急切性,然后才会创造条件使这个突破得以实现。而要证实突破的需要,必须搜集资料说明问题的严重性。在质量问题上最具说服力的资料,莫过于质量成本。针对那种在质量问题上大而化之、掉以轻心的状态,朱兰说了一句“这里有一座金矿”的不朽名言,以形容质量成本的重要性。为了获得充足资源去推行改革,必须把预期的改进效果用货币形式表达出来,以投资回报率的方式来展示。


  第二,突出关键的少数项目。在众多问题当中,要善于找出关键性的少数。通过80/20(帕累托法)分析,并突出关键的少数,然后再集中精力优先处理。


  在进入突破状态后,朱兰认为应当着手于突破发生的可行性研究,按照投入产出比的大小,在众多的问题中找出关键性的少数问题。朱兰提出,应当利用帕累托原理去分析,把“有用的多数”和“关键的少数”分开,以突出关键的少数,再集中力量优先处理。


  第三,寻求知识上的突破。知识上的突破要有组织支撑。朱兰说,要成立两个不同的组织去领导和推动变革:一个称之为“指导委员会”,另一个称之为“诊断小组”。指导委员会由来自不同部门的高层人员组成,负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力,以及贯彻执行解决方法等工作;诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成,负责寻根问底、查找分析问题。


  第四,进行综合分析。在知识突破中,朱兰强调分析诊断的重要性。他说,诊断小组研究问题的表症,提出假设,以及通过试验来找出质量问题的真正原因。诊断小组的另一个重要任务是确定质量问题到底是谁造成的?是操作人员的责任还是管理人员的责任?现实中常常对管理层责任认识不足。朱兰强调,如果是操作人员的责任,必须同时满足以下三个条件:操作人员清楚地知道他们要做的是什么,有足够的资料数据证明他们所做的效果有差距,而且他们自己有能力改变其工作表现。


  第五,克服变革的阻力。朱兰指出,变革中的关键任务是必须明了变革的重要性,单是靠逻辑性的论据是绝对不够的。变革的被动性往往是形成阻力的源头之一,所以,主动参与是克服抗拒心理的重要方法。因此,必须让相关人员尽可能参与决策并制定变革的内容。他把这种方式称之为“决策动员”。


  第六,进行变革。所有要变革的部门必须密切合作,每一个部门都要清楚问题的严重性、不同的解决方案、预期的效果、变革所需成本,以及评估变革给员工带来的冲击及影响。管理者必须对这些因素进行全面的分析和考虑,并给员工提供适当的培训。


  第七,建立监督系统。在变革过程中,必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。适当的跟进工作在此显得非常重要,因为它能够监测整个实施过程和及时解决突发问题。


  朱兰的“突破历程”这个词语,听起来有点别扭,实际就是如何寻找质量管理中的薄弱环节,予以突破,加以解决,把质量提高到一个新的水平。所谓“突破历程”就是发现问题、解决问题的过程。朱兰强调,所有管理活动要做的就是两件事:一个致力于突破;另一个致力于控制。而只有突破才可以促进管理,实现跨越。“质量无极限”,因此管理者必须具有不断突破的心态。


主编《朱兰质量手册》


  由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为“当今世界质量控制科学的名著”,为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。


  本书由朱兰博士和朱兰学院主席戈弗雷博士共同担任主编,以朱兰为代表的美、日、欧洲等国质量管理领域的近30位世界顶尖专家参与撰写。该书自从1951年第一版问世以来,已被译成10多种文字出版。单是英文版就发行了20多万册。前四版的书名为《质量控制手册》(Quality Control Handbook),1999年出版的第五版更名为《朱兰质量手册》(Juran’s Quality Handbook)。其中第42章“质量在中国”由中国质量管理权威刘源张院士撰写。2003年11月中文版问世,时任中国质量管理协会名誉会长的袁宝华先生作了序。他指出,进入21世纪,我们原来熟悉的质量管理知识和模式已很难适应国际经济竞争的需要,我们必须按照国际通行的惯例提高产品质量,积极借鉴吸收质量管理水平较高国家的先进经验。而朱兰就是先进经验的代表人物。


  这本手册共48章,另有五个附录。中文版长达210多万字。集中了当代世界上质量管理专家权威们的智慧,可以说是现代质量管理的百科全书。凡是与质量管理有关的理论、观念、工具和具体方法都能从中找到答案,适合公司各层次人员的需要,也适合其他组织的需要。堪称质量管理领域中理论和实践的集大成之作。由于这本手册的全面性、实用性和权威性,加上朱兰本人的质量管理大师地位。因而在半个多世纪中,这本手册一直是质量管理领域中最具有影响力的出版物之一,被人们称誉为“质量管理领域中的圣经”。


结束语


  朱兰在质量管理上的贡献是巨大的,但他本人谦虚地认为,他的思想并不具有原创性,不过是把优秀的思想引进到质量领域而已。朱兰一直强调他与戴明的理论在方法上的不同。他说戴明更注重质量的数据分析,而他更关心人力投入,教授人们怎样引进CWQM——全公司质量管理。朱兰以实干家的精神,从质量管理的整体着想,并以企业的经济效益为出发点,制定出了具有普遍适用性的一套质量管理理论和方法,并汇集成那本厚重的《朱兰质量手册》,这个贡献是独一无二的。美国质量界认为,朱兰从事的工作,是捕捉隐藏在“日常经验”背后的普遍性原理,通过对质量过程的分析抽象出基础性知识,再通过归纳概念和逻辑推论,最后提炼成质量管理的整体性方法。因此,与其他管理学家相比,朱兰的思想具有更为明显的实践指导意义。他开辟了一条通向质量之巅的光明大道。

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