环境多变倚重战略管理（续）

五、战略管理的代表人物

战略管理之所以有众多学派，是因为研究企业战略管理的学者很多，众说纷纭，各自成派。其中有两个杰出的代表人物：一个是公认为战略管理鼻祖的伊戈尔·安索夫(H.IgorAnsoff，1918-2002)，另一个是被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947-）。这里分别简介如下。

（一）战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫

伊戈尔·安索夫于1918年出生在前苏联的海参崴，父亲是美国驻苏外交官，母亲是俄罗斯人。他16岁时随父母来到美国，并在美国史蒂文斯技术学院取得了工程学硕士学位。此后又进入布朗大学获得应用数学博士学位。第二次世界大战期间，他担任美苏两国海军之间的一名联络员。战后进入了为美国军方服务的兰德公司，从事情报和战略分析工作。具有数理分析天赋的安索夫表现突出。1950年，安索夫加盟兰德基金会,参与美国军事战略的研制和计划工作，整天搜集情报、分析数据和制订战略。这种训练为他日后建立战略理论打下了稳固的基础。

战略管理的人生轨迹

1956年，安索夫进入了洛克希德航天公司，成为一名策划师，开始与战略管理结缘。期间在《哈佛商业评论》上发表文章，提出了著名的安索夫矩阵的雏形。他认为，企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场。后来他晋升为洛克希德电子公司副总裁。作为公司的高层管理者，他以决策者和执行者的双重角色，继续运用他对产品和市场的分析，大刀阔斧地改组业务和机构，把17个高科技部门缩减为3个，减了几百名工程师。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，他遭到责骂和不解，从而深感战略执行的艰难。

为了使自己有充分的时间和精力研究总结战略管理经验，1963年，45岁的安索夫离开了洛克希德公司，进入卡内基–梅隆大学经营管理研究生院，专门从事战略管理研究和教学。他总结了在洛克希德公司的工作体会，写成《公司战略》一书，于1965年首次出版。这本战略管理的经典之作使他一举成名。《公司战略》与1976年出版的《从战略计划到战略管理》和1979年出版的《战略管理》这三本书，是公认的战略管理开山之作。

1972年，安索夫又发表了一篇论文：《战略管理思想》，正式提出“战略管理”的概念。指出，战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序上，而不仅仅是在战略规划时才考虑它的适用问题。当时颇为引人瞩目。

1973年，安索夫组织了一个跨学科战略管理国际会议。在听取会上各种意见的基础上，于1974年出版了《从战略规划到战略管理》一书。强调指出，组织的功能主要是执行战略：所有的事情，包括组织结构和层级，都应按照战略计划进行设计和运行。

国际会议结束后不久，安索夫应邀到比利时的欧洲高级管理学院任教。除了教学外，他还领导好几个泛欧洲战略管理项目，对企业经营战略、社会发展战略和混乱环境下的战略管理等，也做了深入的专题研究，探究其成功因素和防治失误的措施等。在欧洲期间，安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院。1983年回到美国。

经过欧洲多年的磨练，安索夫在战略管理方面的“修炼”更上了一层楼。不仅能为战略管理学提出一套完整的理论体系，而且还可以提供一系列的实践方法和措施，使自己的战略管理主张得以有效贯彻和落实。这方面的成就体现在他于1979年出版的《战略管理》和1984年出版的《植入战略管理》两本书中。在《战略管理》一书中，安索夫系统地提出了战略管理的八大要素模式：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。明确指出，战略管理的本质是把“公司战略”当作对象和功能来进行系统的管理。这是在《公司战略》一书发表十四年后，安索夫对企业战略管理进行系统研究的成果。

安索夫回美国后任加州圣地亚哥的美国国际大学战略管理高级教授，开办战略管理硕士、博士学位课程。2002年7月14日，安索夫病逝于圣地亚哥，享年83岁。逝世前，安索夫是美国国际大学特级教授，安索夫联谊会主席，还是杰米尼咨询公司的董事。

安索夫为了探索公司战略和战略管理，克服其中的问题和缺陷，耗了几十年的功夫。他的大半生与战略管理结下了不解之缘，为战略管理理论的建立和发展作出了重大贡献。人们尊他为“战略管理鼻祖”。

称得上管理大师的人应该具备两个特质，一是其思想、理论不是火热一时，旋即被新的思想理论所取代；二是不但能完成自己知识创造，还能在管理实践上深化自己的理论和思想。这两者在安索夫身上完美地体现了。一方面，安索夫的战略柔性理论在竞争战略阶段得到继续发扬光大，在动态战略阶段，安索夫战略范式不仅没有失去它的时代价值，相反，在新一代战略家的发展之中，安索夫战略范式显得愈加绚丽多姿和光彩耀目。另一方面，安索夫在战略管理的实践上继续深化自己的理论。如果说前者不是管理大师本人所能左右，那么后者则是考验一位管理大师的试金石。在80年代，安索夫为了使企业界相信,他的主张并非纯粹是书生之见,而是可行的和有效的,安索夫纠合了他的弟子向企业界全力推动他的战略范式。为了得到企业界的普遍接受,他不惜放下教授的架子，四处奔走,与弟子们向各大企业推介其战略成功的范式。经过十多年的辛勤推动，超过500多家企业使用他的战略成功范式，而且都证明是成功和有效的。这500多家企业差不多是遍布全球，包括美国、日本、印度尼西亚、阿尔及利亚、澳洲等。如此一来，安索夫的战略大师地位不仅在美国而且在全球都牢固地确立了，其名声为之大震。

伴随着高科技的迅速发展，尤其是电子信息科技的发展，加速了全球经济一体化的进程。特别是知识经济的兴起，服务经济在经济社会发展中的比重日益加大，企业的竞争环境更加多变、复杂和不可预测。在这种背景下，整个企业竞争规则和竞争方式开始发生前所未有的大调整。针对巨变环境的动态战略模式开始跃居时代的主题，新的战略管理理论迅速地腾空而起，传统的竞争战略遭到前所未有的挑战。如迈克尔·波特的竞争战略由于过分关注环境而忽略了企业的内部能力问题，受到攻击。而新的战略管理模式，譬如资源理论、能力理论等等，开始成为战略管理皇冠上的明珠。平心而论，进入20世纪90年代以后，企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度也越来越大。在这种情况下，暂且不说战略管理，就是许多大企业管理的有效性和效率问题也变得越来越棘手了。

在战略管理领域，企业能否灵活有效地利用内部资源，动态地适应外部环境的变化，成为企业战略模式成败的关键因素。其实，这点正是安索夫一直在反复强调的，必须根据环境动荡的程度保持企业战略的可调整性。这个观点正是动态竞争战略阶段的战略家们孜孜以求的。在动荡不安的环境中，企业的战略调整能力要比预测和计划更为可靠。这个观点早在1988年出版的《新公司战略》中，就已经作为安索夫“柔性战略理论”提出并进行系统的阐述。后来，这一思想得到新一代战略研究者的进一步阐发。根据柔性战略的观点，在动态环境中创造一个具有动态回应能力的组织，可以获得和维持企业的竞争优势，构造出与传统战略完全不同的战略逻辑。安索夫把柔性区分为两个方面：外部柔性，即基于产品—市场投资多样化的模式手段，而内部柔性是基于资源流动性的手段。他指出，企业战略管理过程中应该注意战略的柔性，以便获得战略的适应性,从而确保战略管理过程中不出乱子。

正如著名未来学家托夫勒所指出，没有战略的企业就像在险恶天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能迷失方向。在动态竞争阶段，不是要不要战略管理的问题，而是如何适应环境变动对企业战略进行动态管理的问题。对此，无论是把握安索夫的战略范式，还是把握整个战略管理理论体系和进行战略管理的研究、实务，都需要有一种正确的思想方法。

首先，需要系统把握战略管理的全局。这种思想是安索夫创建战略管理这门理论学科时候所一再倡导的。如果系统看待公司战略，我们就不难发现，安索夫的主要贡献是对公司战略所做出的系统分析和程序，这些程序应该说是至今都有价值的，它对于避免“拍脑袋式”的战略形成不能说没有意义；

其次，战略理论是一个迅速发展的过程。随着科学技术的发展，竞争环境的改变，竞争规则和竞争对手也就发生变化，如果企业在战略管理过程中不能动态地调整战略管理的模式和方法，那与刻舟求剑何异？从这个角度看，安索夫在有限的一生中，其贡献再大也不能替代那些充满时代感的战略理论。譬如资源基础理论、核心能力理论。因此，在有效把握安索夫战略的同时需要有批判地发现其中的缺陷和不足，本着宽厚的心态去吸收战略管理的最新成果；

第三，战略理论的精髓在于它的问题导向性。综观企业战略理论，无论是早期战略思想、竞争战略或者是动态战略，其实都有一个共同的地方，那就是典型的问题导向。这就需要避免那些“理论导向型”战略思路，即按照企业战略理论体系分类的要求，沿着企业战略理论发展的逻辑，分析企业战略理论面临的问题。这种研究思路往往使得对于同一战略问题由于不同角度的分析可能会得到不同的答案。而且，有些企业在战略的形成、选择、实施过程中有时就会感到无所适从，从而影响了企业战略理论的指导作用。问题导向型战略研究思路要求，按照企业在战略的形成、选择、实施过程中可能面临的问题进行分类，将同类问题的不同研究成果进行有机的、系统的整合，并在此基础上重新构筑更具指导性、实践性、操作性的企业战略理论体系，从而为企业提高战略管理水平发挥更大的指导作用。

安索夫的主要贡献

安索夫最突出的贡献在于他对公司战略和战略管理的开创和奠基作用。在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一小部分内容，无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂上，也是他把战略规划和战略管理带入企业的董事局、经理室，植入企业管理实务者的心中，深深地烙进了许多具有影响力的企业家脑子里。因此，深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等论断，都具有重大理论意义和实践价值。特别是当今各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等层出不穷，以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者感到无所适从。在这样的背景下，通过了解安索夫，理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等，是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。正如有人认为，在当今战略管理流派众多，各种观点此起彼伏情况下，重温“战略管理的鼻祖”安索夫，是从源头上把握战略管理，是明白“我从哪里来”，知道“我往哪里走”的最好方法。

他写成一本又一本的战略名著，为后来的企业战略学者、实务者提供了不可或缺的“养分”。正是这些贡献，安索夫理所当然地成为管理学的众神之一，为后来的学者们顶礼膜拜。

安索夫在第一本企业战略名著《公司战略》首次出版时，就明确宣称了自己的战略管理主张，他认为，战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序,使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。历史证明，他不但做到了，而且得到世界范围的广泛认同。

安索夫作为战略管理的一代宗师，他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念，以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。伦敦商学院客座教授加里·哈默尔(GaryHamel)对他这样评论：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长，如何寻求合作，如何借用外力等等。

通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位的。该职位主要就是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件《蓝书》(BlueBook)所制定的相关规划内容。后来，通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间。从中可见安索夫的战略管理的重大贡献。

安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他提出了经营战略四个构成要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的(关于产品和市场)、行政的(关于结构和资源调配)和日常运作的(关于预算、监督和控制)三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，其核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。

谈到企业战略理论，人们自然会联想到军事战略。军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系。企业战略的概念本身就是从军事谋略中发端和形成的。但是，安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。军事战略与企业战略的最大不同是，前者以战胜对方为主要目标，而企业战略是以整合资源和创造价值为目标，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且，在企业背景下，多么专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化，这些决定了企业战略与军事战略截然不同。

现在战略管理的众多学派，不管有多少新名词、新概念、新工具、新方法，都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：一方面，如何保证理论体系的科学性，另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果。

安索夫在继续从事战略管理的实践，以深化自己的理论，这是考验一位管理大师的试金石。在80年代，安索夫为了使企业界相信,他的主张并非纯粹是书生之见,而是可行的和有效的,于是带领他的弟子向企业界全力推行他的战略范式。为了得到企业界的普遍接受,他放下教授的架子，四处奔走,经过11年的辛勤努力，使500多家企业使用他的战略范式，并证明是成功和有效的。这500多家企业差不多遍布全球，包括美国、日本、印度尼西亚、阿尔及利亚、澳洲等。如此一来，安索夫的战略大师名声不仅在美国而且在全球都为之大震，奠定了全球地位。他的战略管理顾问公司，也专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务。在教学、研究和提供顾问咨询服务的同时，安索夫通过不懈的宣传，将他的战略管理理论有效地“植入”了企业界和管理界人士的心里。不仅使自己得到很多的实践机会，而且不断扩大了支持者的人数。

安索夫矩阵

安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

安索夫矩阵

1、市场渗透——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品延伸——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

4、多角化经营——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

安索夫指出，他的战略范式并不是包医百病的灵丹妙药。应用战略成功范式时，应注意以下五个要点：①不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序；②控制企业成败的驱动变量蕴藏在企业所在的环境动荡程度之中；③要使企业达到它成功的最佳成就，它的经营战略必须具有一定的进取性，需要根据环境的动荡程度来调整战略；④企业成功的另一条件是企业的管理能力能否适应环境变动及时调整；⑤企业内部有5个变数在共同发挥作用，它们会影响到企业战略实施的成败，是实施企业战略过程中的重点管理对象。这5个变数分别是：认识、心理、社会、政治和人文。

不足之处

尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术上寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。作为战略管理的奠基人，安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题。譬如，过于注重分析技术导致应用模式僵化，这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。对此，著名的加拿大管理学大师、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格在其名著《战略规划兴亡录》里，为战略规划敲响了警钟。他指出，以一定的固定模式来进行战略管理是行不通的。因为，这些以过去的经验和数据为基础的模式，在当今市场要求多变的情况下不能适用。不少曾极为信服战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示，战略规划要求过多的分析，把他们束缚得死死的，这个很可怕。有不少企管人在应用战略管理时，遇到难以贯彻落实战略内容的问题。这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪”的现象。面对这种现象，安索夫在开始时候感到十分无奈，继而感到不胜困扰，最后他下决心一定要寻求答案。他孜孜不倦地为这个问题而苦思和研究解决的方法，包括搜集有关战略实践的成功个案，对之进行深入的理论分析和应用实验。安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步，一头栽了进去就是几十年。

尽管安索夫战略理论遭到各种各样的批评，但是安索夫的《公司战略》所提出的主张极受企业管理界的重视，而且经久不衰，这也是不争的事实。

（二）“竞争战略之父”迈克尔·波特

迈克尔·波特（Michael
E.Porter）是哈佛商学院的大学教授，当今全球第一战略权威，也是管理界公认的“竞争战略之父”。

“活着的传奇”

1947年，波特出生于密歇根州的大学城—安娜堡，父亲是位军官。他在普林斯顿大学学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学经济学博士学位。年轻时还是高校里很出名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。1979年他32岁时即被聘为哈佛商学院终身教授，还是哈佛大学校史上第四位获得大学教授这个最高荣誉称号的人。他还拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。1983年曾被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席。1993年他被推选为杰出的商业战略教育家，是国际商学领域最受推崇的大师和当今世界上少数最有影响的管理学家之一，在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”。

波特现已获得了众多奖项，包括1991年美国市场协会颁发的“市场战略奖”；1997年美国国家经济学人协会授予“亚当·斯密奖”，以及“格雷厄姆–都德奖”、“查尔斯·库利奇·巴凌奖”、大卫·威尔兹经济学奖等，并先后获得过五次麦肯锡奖。甚至还获得过公民勋章。这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。

迈克尔·波特对“竞争”极有兴趣，他开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。在他第一部经典著作《竞争战略》（1980年）一书中，就总结出了著名的“五力模型”，提出了三种卓有成效的竞争战略。《竞争战略》这本书如今已再版63次，并被译为17种文字，广为流传。另一本著作《竞争优势》（1985），至今也已再版32次。加上还有一本被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书的《国家竞争优势》（1990），这三本经典著作被统称为竞争三部曲。到现在为止，波特已有18本著作，另有曾五次获得过麦肯锡奖的无数优秀论文。他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典。但是，他说自己不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常“沉重”，而事实上，他的著作风靡全球。当然，这些经典著作需要静下来，一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。

波特不但研究企业之间的竞争，还研究美国内地城市的竞争力和国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为“钻石体系“。他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平等的更有效的良药。

目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。他是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威，商界公认他为“竞争战略之父”。在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖的50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，足见其声望之高。

“五力模型”

迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即著名的“五力模型”，在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。这是他对于管理理论的一个主要贡献。他认为，一个行业的竞争程度和行业利润潜力由以下五个方面的竞争力量所决定：

一是行业中现有对手之间的竞争状态。因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，在许多行业里，企业为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。如果企业受到挑战，或者有一个显著的改善其市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。

二是来自市场中新生力量的威胁。许多新进入行业的企业往往都具备丰富的资源，以至于给行业内原有企业造成极大的威胁，迫使企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。

三是替代的商品或服务。替代品是指那些来自不同行业的商品或服务，这些商品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般说来，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低、质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。

四是供应商的讨价还价能力。供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。

五是消费者的议价能力。消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务，而企业总是追求更高的投资回报率。消费者的支出价格将会使生产商获得所能接受的最小的投资回报率。为了减少支出或降低成本，买方通常会讨价还价，寻求更好的产品，更多更好的服务，以及更低的价格。同时行业内企业之间的竞争，也会让买方坐收渔翁之利。

波特的五种竞争力量模型扩充了竞争分析的领域，可以对企业的外部竞争环境有一个充分的认识和理解，有利于企业更积极主动地面对竞争，获取超额利润。从而改变了CEO的战略思维。过去，企业研究竞争环境时，往往只着眼于那些和他们直接在一起竞争的企业。但是现在的竞争已不仅仅是竞争对手之间的较量，而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行途径之间的竞争。在行业界限越来越模糊的今天，认识这一点尤为重要。

三大竞争战略

波特在提出五力模型的同时，还策划了三种竞争战略。他指出，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功的战略思想，即：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹。他还强调，贯彻任何一种战略，都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。三种战略的主要内涵是：

1、总成本领先战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，全力以赴降低成本，严格控制成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。将降低成本贯穿于整个战略之中，使成本低于竞争对手。公司成本较低，意味着别的公司已失去利润时，依然可以获得利润。当然在努力降低成本的同时，也不能忽视质量、服务及其它方面的工作。

赢得总成本最低的有利地位，既要具备较高的相对市场份额或其它优势，如与原材料供应方面的良好联系等，也要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本。

实现总成本领先，公司就能赢得较高的边际利润，从而可以积累更多的资金，进行设备更新，增加现代设施，以维护成本上的领先地位，实现良性循环。

2、差别化战略。这是指产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全行业中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如同时具备优良的产品质量、一流的服务和健全的商业网络。

成功地实施差别化战略，就能在行业中赢得高水平收益。但推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额相矛盾，两者不可兼顾。因为在建立公司的差别化战略中总是伴随着很高的成本代价，从而提高产品价格，但并不是所有顾客都将愿意或有能力支付的。这必然影响市场份额。

3、专一化战略。这一战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。即以业务的专一化，使之能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广范围内竞争的对手们。波特认为，这样做的结果，是通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样可以使其赢利的潜力超过行业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。要追求利润率就得牺牲销售额，两者之间必居其一。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施要求进行了详细分析，并逐一列举。

波特指出，公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出。这三种战略是每一个公司必须明确的，要选择适合自己的一种战略，不能徘徊其间，否则公司将处于极其糟糕的战略地位。在全行业范围实行差别化战略，就必须放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。所以必须做出一种根本性战略决策，在三种通用战略中选择其一。相继采用三个战略，则注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

价值链理论

波特认为，公司应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列渠道，波特首次将这种渠道称之为价值链。波特指出：企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值。这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五项基础性活动,这九项互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”这就是波特的价值链理论要点。

今天，价值链理论已实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业，在竞争中并不具有优势，从而寻求合作，优势互补，以实现双赢或多赢。如一些企业从自己的比较优势出发, 放弃某些增值环节,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。这就是一种价值链的分解。但是这些原本属于某个价值链的环节一旦分解独立出来，就可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的价值链的整合,即：通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，设计一个新的价值链，创造出新的价值。价值链的分解与整合作为一种经营策略，能够保证企业获得最大的投入产出比。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

影响与不足

波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。他的著作风靡全球。他在美国东海岸成立的多个研究中心有应接不暇的项目，从竞争力研究到内地城市的发展应有尽有，说明了波特竞争战略理论的吸引力。

波特战略理论被视为上世纪80年代主流的战略理论，但也有其局限性。他的战略思想假设的产业结构是比较确定的，较少考虑产业变革，也没有论述如何建立相应的长期竞争优势。因此“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。特别是像IT产业，技术迅速发展、产品日新月异、标准不断变化，整个产业充满不确定性，波特的框架已很难预测行业的竞争格局。市场经济的快速变化使波特的战略理论在某些方面失去了适用性。

但对中国企业来说，波特的“五力模型”和三种竞争战略，今天仍有借鉴作用。在经济全球化、竞争国际化的环境下，中国企业已开始认识到，那种建立在廉价原材料和劳动力基础之上的低成本竞争是不能持久的，需要新的竞争方式。波特的竞争战略理论为中国企业家提供了系统化的思考方式，阐明了应该怎样建立竞争力，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。对于经营实践具有很好的指导作用。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团“2004年迈克尔·波特战略论坛”上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。

六、战略管理在中国

现代战略管理在西方已盛行半个多世纪了，但在中国受关注，只是近二三十年的亊。直到上世纪80年代中期，我国学术界和企业界才开始注意战略管理。其发展历程是随着我国市场经济体制的逐步完善而渐趋深化的。大致可分为以下几个发展阶段。

从粉碎“四人帮”到上世纪80年代初期，那时政治上忙于拨乱反正，经济上尚处于计划经济时代，只有单一的国有企业，且无自主权，毋需发展规划，因此也没有战略管理需求。连整个管理科学都未引起应有的重视。有些学者将这一时期称之为战略理论缺失阶段。

从80年代中期到90年代初，这期间企业自主权逐步扩大，指令性计划不断减少，政府主管部门不再事事干预，企业需要自谋生路，考虑在没有“婆婆”管辖下如何生存发展的问题，因而战略管理理念开始萌芽。同时自主经营、自我发展的民营企业逐渐增多，外资企业也不断发展，开始对战略管理有了客观需求。学术界逐渐引入西方战略理论。中文版安索夫的《企业战略》、迈克尔•波特的《竞争优势》（前三章）等战略论著首先问世，引起了广泛重视。这个时期可称为战略管学习启蒙阶段。

从90年代中期到20世纪末，我国社会主义市场经济体制初步建立，民营经济和外资企业快速发展，与国有企业形成三足鼎立之势。各类企业逐歩建立现代企业制度，企业的市场观念、竞争意识不断增强。企业界及学术界都已意识到西方战略管理思想的重要作用，从而开始加以消化吸收，为我所用。期间战略管理的译著陆续出版，整个90年代是翻译出版国外战略管理著作的高峰期，一直延续到2000年后，仍有众多译著面世。到现在，战略管理的中文书籍已达200多种。其中影响大、传播广的著作，除安索夫的《企业战略》、迈克尔•波特的《竞争优势》和《竞争战略》外，还有彭罗斯的《企业成长理论》，明茨伯格的《战略规划的兴衰》、《战略历程纵览战略管理学派》，科利斯和蒙哥马利的《公司战略》，戴维的《战略管理》等等。这些战略管理经典译著的岀版发行，对国内战略管理知识的普及和实践的推动都起了很大的作用。国内学者结合中国企业实践，也出了一些研究成果。可以说这是我国战略管理的普及发展阶段。

进入21世纪以后，国内社会主义市场经济体制渐趋完善，市场竞争日益激烈，面对国际化、全球化、信息化的影响，管理科学越来越受到重视。出现了一大批专家学者，在吸收借鉴西方先进理论方法的基础上，研究建立中国自己的战略管理理论体系。相继推出了一些研究成果，如华南理工大学蓝海林教授主持的国家自然科学基金重点项目“我国企业战略管理的研究”（2004）、《转型中的中国企业战略行为研究》（2007）等。此为战略管理繁荣创新阶段。

但总体来说，我国目前尚未形成自己完整的战略管理理论体系。学者们众说纷纭，莫衷一是。有对转型期中国企业战略管理的情景嵌入式研究，也有对动态环境下动态竞争及柔性战略的研究，还有对制度情境的战略研究，更有研究战略联盟理论、虚拟企业战略和从系统论角度研究企业战略管理的。推出的理论有：企业多元化、以资源为基础的理论，核心竞争力理论，高度重视环境因素、基于人本导向的发展战略理论，以复杂性科学为基础的系统理论，利益相关者理论，商业生态系统理论，社会关系网络系统理论，等等，不一而足。虽然令人有些无所适从，但对企业开阔思路、搞好战略管理起到了推动和引导作用。

实践中我国企业面对“高度复杂”的外部环境，不断进行战略调整，增强适应能力，取得了不俗的成绩。世界500强企业排行榜上中国企业一年比一年多就是明证。2014年中国进入世界500强企业已达创记录的100家，其中内地企业91家，港台企业9家。其数量已远超日本仅次于美国而居第二位。特别是民营企业更是耀眼。涌现了像海尔、联想、阿里巴巴等一大批具有国际影响的明星企业。它们无疑都是战略选择和实施的成功者。当然，现在我国还没有真正意义上的跨国公司，但这不是企业战略的失误，而主要是宏观政治经济体制的原因。目前，我国市场经济体制不完善，国有、集体、私营、外资等多种经济成分并存并重，市场竞争不规范、不平等，既有国家垄断，又有政府干预，资源配置不合理、不公平，还有种种政策限制，致使企业难于像国外企业那样自主制定和实施发展战略，从而也难于发展壮大为能参与国际竞争的跨国公司。

但这并不阻碍战略管理的深入研究，也不影响企业战略应用的实践。中国近20年来的高速发展以及复杂多变的市场环境，是我国战略管理研究最丰富的土壤，可以孕育出新的理论，完善整个战略管理学科体系。在我国，尽管现代战略理论探讨应用时间不长，但是战略思想却源远流长，是战略管理思想的诞生地。历史上战乱频仍的中国，早在2500年前春秋战国时期的著名军事家孙武，在其代表作《孙子兵法》中，就对战略问题进行了精辟论述。还有诸如《吴子兵法》、《六韬》、《三略》等经典古籍著作，都是体现传统战略思想的杰作，对于中国的战略研究有重大意义，对中国企业的战略管理实践也大有裨益。展望国内战略管理研究未来的发展趋势，将在借鉴国外先进研究方法的基础上，吸取我国传统战略思想的精华，紧密结合中国特定的社会、经济与文化背景，努力实现本土化。在不远的将来，中国的战略管理理论必将溶入国际开放的体系中共同发展。

结束语

通过以上叙述，关于战略和战略的管理已经有了较为清楚的概念。这些都是管理学者的见解，理论性较强。凡事一提到理论高度，就有定义、原则、特性、类型等等一大堆名词术语，使人眼花缭乱。实际上企业制定战略并没有理论上讲的那么复杂。企业战略管理并不是一个什么神秘的概念，而是一种分析问题和解决问题的思路，即从战略意义上去管理企业，站在长远和全局的角度去考虑企业发展问题，而不是“头痛医头，脚痛医脚”的临时应付。企业战略实际就是发展规划，每个企业都会有规划，最不济的也会有个设想。哪个企业不会做规划，哪个老板没有设想？决策过程也没有那么复杂，只要决策者全局在胸，往往灵机一动就能计上心来。正如说的，只是由于决策者的综合素质，特别是判断能力、决断能力不同，战略会有好差之别，对战略的重视程度、管理力度也有所不同。一个胸有成竹、知识渊博、深思熟虑的企业领导，往往会有奇思妙想，作出高人一筹的战略决策。但话又说回来，了解战略管理理论发展沿变的历程，掌握各种战略学派的观点、思路、方法，对每个战略决策者还是大有禆益的，从中可以受到启发，得到借鉴，完善自己的实践。至少应该树立以下观念：

1．战略管理十分重要。战略决定企业的兴衰存亡，成功的企业都有成功的战略，而失败的企业也都是战略错误所致。因此战略管理是企业管理的首要职能，企业最高决策者必须予以高度重视，以主要精力抓战略管理。

2．战略规划必须由企业最高决策层亲自组织制定。只有最高决策层才最了解本企业的情况和本行业的发展趋势，也最掌握国内外市场动态及国家的宏观政策，而这些是制定战略规划的必要条件。实践中请咨询公司帮助制订战略规划的鲜有成功之例。

3．搞好战略决策，关键在于决策者的战略思维方式和魄力。最高决策者要不断更新观念，审时度势，把握机遇，集思广益，果断决策。

4．战略选择必须有正确的目标，得力的措施，并根据环境变化及时予以调整。

5．战略目标能否实现关键在于执行。为此必须提高企业的执行力，让全体员工从制订目标开始都能了解和参与，以引导员工自觉地为实现战略目标而奋斗。

 

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